本·霍洛維茨（Ben
Horowitz）是美國具有傳奇色彩的創(chuàng)業(yè)家、投資人。1999年，他與“網(wǎng)景之父”馬克·安德森共同創(chuàng)辦了Loudcloud公司，并開創(chuàng)了云計算的概念。在2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂、美國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)景氣不再的惡劣環(huán)境下，以強韌的意志帶領(lǐng)公司闖過難關(guān)，并以高價將公司出售給惠普。他之后與馬克·安德森聯(lián)手創(chuàng)建了以兩個人名字組成的風投基金，投資并扶持了Skype、Facebook、Instagram、Twitter、Foursquare等許多后來獲得巨大成功的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)，成為廣受歡迎的創(chuàng)業(yè)導師。
霍洛維茨所著的《創(chuàng)業(yè)維艱：如何完成比難更難的事》一書，對于今天中國互聯(lián)網(wǎng)和實體行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者具有重要的啟發(fā)意義。全書開篇即指出，創(chuàng)業(yè)相當艱難，“沒有任何良方可以掌控錯綜復雜、變幻不定的局勢”。創(chuàng)業(yè)者不僅需要做對該做對的事情，更需要懂得在一次次犯錯后給予恰當?shù)难a救，還要學會應對尷尬。與其說霍洛維茨在書中給出了經(jīng)驗之談，倒不如將之稱為一次次犯錯后的教訓總結(jié)。不是所有創(chuàng)業(yè)者都能有霍洛維茨那樣的運氣（有彌補和總結(jié)錯誤的機會）。
比如，要能夠恰當解雇員工。華爾街從來就不吝惜向其青睞的上市公司和創(chuàng)業(yè)公司傳遞信號，鼓勵解雇員工，以此來提升效益。但裁員是把雙刃劍，特別是在創(chuàng)業(yè)公司遭遇業(yè)績下滑等重大挑戰(zhàn)時，裁員將很可能首先流失最為優(yōu)秀的員工。霍洛維茨反思認為，裁員必須盡快執(zhí)行，應避免引發(fā)員工的抗議浪潮，在此之后也不能為了安撫人心而故意說一些聽上去很有積極意義的話，不要文過飾非。恰當裁員還應借助管理人員完成，但絕不能像一些電影演的那樣，外包給鐵面無私的人力資源公司來完成。霍洛維茨認為，創(chuàng)業(yè)者要懂得勇敢面對“那些曾經(jīng)信任你并為你辛勤工作的員工”，有勇氣親自辭退他們。
創(chuàng)業(yè)公司一些情況下將難以避免解雇高管，這比辭退員工更有難度，處理不慎將很可能敗壞公司在業(yè)界中的名聲。霍洛維茨建議創(chuàng)業(yè)公司在啟動解雇高管流程前，先分析根本原因，是招錯了人、還是對高管的職責定位不清、還是基于對大公司的盲目崇拜而引入了不適合公司的人、又或者招來的高管的個人抱負和公司目標相悖、沒能為之融入公司創(chuàng)造條件。接下來要爭取投資人（董事會）的支持和理解，切忌不能將被解雇高管說得一錢不值。然后，在確定解雇補償金方案后與對方面談，最后才是對外宣布。中國互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界涌現(xiàn)出的不在少數(shù)的創(chuàng)業(yè)公司，都曾遭遇因解雇高管特別是創(chuàng)始人引發(fā)的劇烈震動，相互指責甚至謾罵的后果只是讓外界同時看低公司和被解雇者。
書中還提供了應對以下尷尬的翔實建議：創(chuàng)業(yè)者如何給最親密的創(chuàng)業(yè)伙伴（好朋友）降職、如何坦然面對創(chuàng)業(yè)的階段性失利、當朋友公司的員工想要跳槽到本公司的恰當應對方式，等等。創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)家應當始終銘記，即便是那些已經(jīng)獲得市場和客戶接納、擁有了一大筆注資資金的創(chuàng)業(yè)公司，也仍然是高度脆弱的，會因為從創(chuàng)業(yè)者朋友的公司挖人等不起眼的行為方式，而喪失在業(yè)界的名聲。
為什么會有創(chuàng)業(yè)者總想著從朋友公司挖人？說到底就是因為創(chuàng)業(yè)者通常沒有招聘和管理經(jīng)驗，通過挖人來避免暴露這方面缺點。前面已經(jīng)提到，挖朋友公司的人，通常得不償失，霍洛維茨在書中還就沒有招聘經(jīng)驗的創(chuàng)業(yè)者、招聘主管招錄人才，談了自己的幾點建議（要知道，霍洛維茨在硅谷以善于識人和發(fā)掘好項目而著稱）。在他看來，沒有經(jīng)驗的招聘者必須意識到自己的無知，要避免憑外表和感覺聘人、故意挑選與眾不同的人、努力發(fā)掘應聘者的缺點（排除法）等錯誤。他介紹了自己喜歡的招聘程序：第一，寫下招錄崗位所需要的能力、你所能忍受的缺點；第二，設(shè)置檢驗招聘標準的問答題目；第三，組成面試小組；第四，秘密調(diào)查和公開調(diào)查。他還在書中提醒指出，盡管創(chuàng)業(yè)公司應當想盡辦法錄用最為優(yōu)秀、創(chuàng)意水平最高最活躍的人才，卻必須防止因此錄用對組織發(fā)展會起到破壞性作用的異類（發(fā)牢騷常態(tài)化、思想不成熟，經(jīng)常小題大做）、“三天打魚兩天曬網(wǎng)”的怪人、習慣于犯渾的混蛋。
霍洛維茨坦承，在他創(chuàng)業(yè)歷程的初期并不理解創(chuàng)業(yè)公司人員培訓的意義，這將讓他在后來付出沉重代價。事實上，中國的很多創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家也傾向于讓員工“在干中學”，專門的培訓似乎被等同于講廢話。霍洛維茨后來才意識到，培訓員工會顯著提高創(chuàng)業(yè)公司的效率，也將便于推行績效管理、把控產(chǎn)品質(zhì)量。實際上，培訓往往可以起到強化員工凝聚力和團隊意識的作用，對于降低員工流失率具有重要意義。這本書對創(chuàng)業(yè)者和CEO給出的具體建議是，管理培訓等培訓應當主要由CEO擔綱。
創(chuàng)業(yè)公司麻煩不少，不僅是因為會暴露各種能力欠缺和銜接障礙，而且還將更為突出的面臨辦公室政治問題。辦公室政治的危害在于改變公司文化，塑造有害的傳統(tǒng)，還將破壞績效考核體系。霍洛維茨根據(jù)自己擔任創(chuàng)業(yè)公司CEO的經(jīng)驗和教訓，總結(jié)出兩條應對策略，一是在選拔員工時衡量對方的野心；二是嚴格依照流程來防范辦公室政治，包括嚴格執(zhí)行業(yè)績評估與業(yè)績獎勵，堅決制止部門間的擴權(quán)，杜絕任何形式的道聽途說。
