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作者：井上達(dá)彥
出版：世界圖書出版公司 |
1959年，日本的大和運輸公司介入東京-大阪的長距離運輸。此時其他公司已經(jīng)占領(lǐng)了主要市場。大和運輸盡管獲得了顧客，利潤卻相當(dāng)?shù)汀４蠛瓦\輸窺探最大競爭對手的運作發(fā)現(xiàn)，對手承接的小宗貨物運輸更多。很顯然，如果大和運輸也轉(zhuǎn)向小宗貨物運輸，經(jīng)營效益很可能會因此提高。但大和運輸沒有簡單復(fù)制對手的高利潤業(yè)務(wù)，其高層在美國出差時，看到了UPS公司的送貨車，也因此找到了理想的參照學(xué)習(xí)樣本。大和運輸以UPS的運輸業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，結(jié)合吉野家的戰(zhàn)略思想和日航的商品化手法，摸索推出了當(dāng)代意義上的個人快遞模式。獲得巨大的商業(yè)成功后，大和運輸更名宅急便。
在日本經(jīng)濟(jì)學(xué)家井上達(dá)彥看來，初創(chuàng)期企業(yè)通過模仿，不會丟掉獨特性和創(chuàng)造性，甚至只有通過模仿，才可能走向革新。他提出創(chuàng)造性模仿的觀點，這種模仿包括兩種形式：從優(yōu)秀的樣本獲得靈感，得到獨特構(gòu)思的模仿和將惡劣樣本當(dāng)做反面教材，引發(fā)創(chuàng)新。
大和運輸選擇運輸業(yè)外的企業(yè)作為學(xué)習(xí)對象，說明模仿完全可能超越既定的行業(yè)界限。
井上達(dá)彥在其所著《模仿的技術(shù)：企業(yè)如何從“山寨”到創(chuàng)新》一書中，給出了從模仿啟動革新的操作思路：首先需要確定定位（競爭定位、顧客定位）、價值、活動（關(guān)鍵活動、成長引擎、收益引擎）、資源（關(guān)鍵經(jīng)營資源、渠道、與顧客的關(guān)系、合作經(jīng)營）四個要素，然后按照五個階段，從模仿切入。第一步，分析本公司現(xiàn)狀，找出自身的強項和弱點，洞察威脅和機會；第二步，找出參照樣本；第三步，繪制藍(lán)圖，修補樣本模仿所內(nèi)生的不足，通過具體業(yè)務(wù)的創(chuàng)新解決問題；第四步，就目標(biāo)與現(xiàn)狀差距進(jìn)行逆向推算，一步步接近目標(biāo)；第五步，實行變革。
不同形式的模仿，要選取不同的學(xué)習(xí)模仿樣本。首先是單純模仿。書作者介紹了瑞安航空模仿西南航空的案例，分析指出單純模仿必須注重樣本與學(xué)習(xí)者具有較多的基礎(chǔ)共同性。第二類是反面案例，最典型的例子是格萊珉銀行通過顛覆已有的商業(yè)銀行系統(tǒng)，創(chuàng)造出新的金融系統(tǒng)。第三種是橫向展開，即從公司內(nèi)部尋找模仿對象。第四種是自我否定，即選擇公司內(nèi)部的反面案例，找出其缺陷，進(jìn)行反向提升。
井上達(dá)彥指出，企業(yè)模仿的目的大致可以分為，應(yīng)對競爭的模仿以及引發(fā)革新的模仿。應(yīng)對競爭的模仿又包括迅速跟隨、后來居上、同質(zhì)化三種戰(zhàn)略類型，這其實都可歸為防御性的競爭策略，以避免被競爭對手淘汰出局。為了引發(fā)革新的模仿，需要具備前瞻意識，掌握對手應(yīng)該模仿的部分，積累經(jīng)驗，再推出樣本企業(yè)很難反向?qū)W習(xí)模仿的異質(zhì)內(nèi)容。從某種意義上講，蘋果公司推出iPhone和iPad，都采用了先部分模仿對手，然后借助對手短期內(nèi)很難學(xué)習(xí)模仿的異質(zhì)內(nèi)容，突然發(fā)力并占領(lǐng)市場的策略。
