2012年9月，來自韓國的江南大叔PSY，以一曲騎馬舞紅遍全球，不但登上排行榜亞軍5周，至12月時，全球點擊量達9.4億人次，世界第一，包括麥當(dāng)娜、賈斯汀·比伯、休·杰克曼等明星都競相模仿，從大人到小孩，從歐美到亞洲，每個人都可以跳上一段騎馬舞。
江南大叔其貌不揚、肚腩微凸，但畢業(yè)于美國伯克利音樂學(xué)院，以獨特逗趣的舞步，贏得了世人的注目。
2011年4月23日，北京星星國際影城附近出現(xiàn)一陣騷動，許多年輕粉絲排隊擠著進場，他們都爭著想看來自韓國的團體“少女時代”。第二次來中國訪問的少女時代，再次掀起粉絲的熱烈追捧，許多少男少女前一天就來排隊，人龍一直排到了馬路上，令附近交通嚴(yán)重受阻。
韓國以發(fā)展汽車工業(yè)的模式來發(fā)展音樂產(chǎn)業(yè)，出產(chǎn)藝人就像工廠制造汽車一樣，從歌詞、語言到外形，都有專人進行精密設(shè)計和精心打造，每位藝人在出道之前，平均都已訓(xùn)練2到8年。
少女時代來中國訪問表演，主要是受到三星電子的邀請，舉辦三星歌迷見面會。作為三星產(chǎn)品在中國的代言人，少女時代無疑是韓流崛起的一個最具體的象征，當(dāng)然也對三星的品牌價值帶來更多的加分效果。
根據(jù)統(tǒng)計，由于韓劇、偶像團體等韓流文化的強勢外銷，也帶動了大家對韓國3C電子產(chǎn)品的認同和消費。一般來說，韓流文化每創(chuàng)造一元的產(chǎn)值，大約可帶來四倍的韓國3C電子產(chǎn)品的銷售量。
文化創(chuàng)意的展現(xiàn)，是許多品牌背后支持的最大力量。崛起中的韓國流行文化，正是三星及LG等品牌發(fā)展的最大后盾。它讓三星、LG的品牌如虎添翼，銷售勢如破竹，也讓世人對韓國更加刮目相看。
日本與大陸在釣魚島事件后，大陸各地掀起了反日貨風(fēng)潮，此時韓國在大陸進行的營銷和宣傳更是不遺余力，希望能夠大舉接手日貨在大陸的市占率。三星承諾將更多大型零配件及制造生產(chǎn)線移至大陸，例如2012年宣布在西安投資70億美元建立快閃記憶體工廠。這些投資讓政府比較愿意接受韓商，而這也是韓國產(chǎn)品在大陸持續(xù)受歡迎的關(guān)鍵原因。
韓流崛起，韓系3C電子產(chǎn)品當(dāng)?shù)溃n國第一大企業(yè)三星電子接下來的布局與動向，更值得世人關(guān)注。
2012年6月，三星宣布新CEO人選，原CEO崔志成調(diào)任三星集團戰(zhàn)略辦公室主管，負責(zé)為三星集團尋找新事業(yè)的發(fā)展機會；至于新CEO權(quán)五鉉，原來是三星電子設(shè)備解決方案部門副董事長，主要負責(zé)晶片和顯示器等核心零部件業(yè)務(wù)。
三星此次更換CEO，令很多人相當(dāng)意外，因為崔志成在三星的成績單相當(dāng)出色。從2009年接任后，一路把三星品牌帶到全世界第一，不僅手機打敗諾基亞，智能電視超越索尼，并且在許多半導(dǎo)體及面板等零部件方面也都遙遙領(lǐng)先競爭對手。很多人無法理解，三星為何要把赫赫戰(zhàn)功的崔志成換下來，而換上原來負責(zé)三星電子零配件事業(yè)的權(quán)五鉉，用意何在呢？
要預(yù)測三星接下來的發(fā)展策略，權(quán)五鉉這位新CEO的任命，絕對是關(guān)鍵的一步棋。而要談到權(quán)五鉉未來將如何帶領(lǐng)三星，首先應(yīng)該把時間再往前推到2010年。三星當(dāng)時已經(jīng)完成了十年計劃與目標(biāo)設(shè)定，也就是2020年三星要努力實現(xiàn)的目標(biāo)。
早在2010年的1月，三星總裁李健熙就曾在內(nèi)部會議上不斷提醒大家：“我們現(xiàn)有的大部分產(chǎn)品，十年后都將消失。”李健熙有著強烈的危機意識，多年來推動三星不斷進行變革，一個目標(biāo)達成了，緊接著就是制訂出更高遠的目標(biāo)。如今，這個藍圖已經(jīng)非常明確，三星將從微利的消費性電子產(chǎn)業(yè)出發(fā)，走向更多角度化的布局。
2010年5月，三星集團宣布，要在2020年之前，投資23兆韓元（約合203億美元），擴展五大新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，其中包括太陽能電池、電動車電池、發(fā)光二極管（LED）的照明應(yīng)用、生技制藥及醫(yī)療器材。三星預(yù)估，五大新事業(yè)預(yù)計將創(chuàng)造約4.5萬個工作機會，并且在2020年之前為集團企業(yè)帶來年營收50兆韓元（約合441億美元）。
當(dāng)時，李健熙設(shè)定的目標(biāo)是，到了2020年，三星將達到4000億美元的營收，對照現(xiàn)在1400億美元的營業(yè)額，還要再多出2600億美元，這個有如天文數(shù)字般的目標(biāo)，很明顯是要在原本的手機、電視、電腦等3C電子產(chǎn)品中繼續(xù)成長。例如三星已公布2013年手機出貨目標(biāo)是5.1億支，其中3.9億支是智能手機，1.2億支是傳統(tǒng)的功能性手機，這個驚人的銷售目標(biāo)，要將三星品牌的營業(yè)額再推升到另一個更高的境界。
除了來自原本3C電子產(chǎn)品的業(yè)務(wù)外，三星勢必要跨足到新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，從新事業(yè)布局中創(chuàng)造更多的營業(yè)額，而在三星宣布要跨足的新事業(yè)領(lǐng)域中，都已有強勁的競爭對手，從日本的夏普、日立、傳統(tǒng)汽車巨頭豐田、日產(chǎn)到歐美的賓士、通用（GE）、西門子、飛利浦、輝瑞、羅氏，以及中國大陸的尚德、保利協(xié)鑫等。
不過，依據(jù)三星的預(yù)估，五大新事業(yè)屆時也只貢獻不到500億美元的營收，還要再新增至少2000億美元的營收，才能達到4000億美元的目標(biāo)，其中最重要的成長來源，恐怕是三星最初賴以起家的半導(dǎo)體及面板等零配件事業(yè)。
三星是依靠半導(dǎo)體及面板等零配件事業(yè)起家的，因此零配件占事業(yè)比重一向是最高的。不過，過去幾年三星的品牌業(yè)務(wù)大幅增長，尤其是手機、電視等品牌銷售額激增，占比增加許多，也讓三星的零配件占營收比重大幅下滑，如今僅剩大約35%，這是未來三星要再加強的地方，也是任命權(quán)五鉉的主要原因。
事實上，在半導(dǎo)體與面板這些三星已搶得龍頭地位的產(chǎn)業(yè)中，若仔細觀察，三星還有再進步的空間。例如，近年來三星不論在DRAM或是Flash等內(nèi)存市場，都已成為全球最強大的龍頭業(yè)者，但在邏輯IC的布局上就比較慢，未來一定會加強這個部分，并且會與目前晶圓代工龍頭臺積電進行對決。從2010年至2012年間，三星在晶圓代工上的投資金額都遠超過其他競爭對手來看，其想要超越臺積電的企圖心昭然若揭。
此外，在面板部分，三星也已進行整合重組，將AMOLED與TFT部門合并，并且將三星領(lǐng)先對手至少三年的AMOLED作為未來的發(fā)展重點，以差異化的策略搶占更多的市場。并且，三星在面板事業(yè)整合成功后，還調(diào)動原本服務(wù)于三星半導(dǎo)體事業(yè)的趙秀仁和樸東健，分別擔(dān)任Samsung
Display的社長及副社長，理由是他們擁有半導(dǎo)體成功國際化的經(jīng)驗，知道如何將AMOLED事業(yè)也變成世界第一。
由于三星目前掌握了全球九成以上的AMOLED面板市占率，未來將把此面板從中小尺寸應(yīng)用再推廣到大型電視市場，2013年更將推出可以彎曲的面板Youm，預(yù)測這項劃時代的技術(shù)，將對全球電子產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生破壞性的革命力量。
此外，三星也很清楚自己的弱點。蘋果通過App
Store建立了難以被取代的競爭障礙，目前三星落后蘋果最多的就是以軟件應(yīng)用為主的生態(tài)體系（ecosystem）。因此，在權(quán)五鉉上任后，也預(yù)示著接下來三星最重要的任務(wù)，將是布局過去最沒有著墨的軟體及應(yīng)用領(lǐng)域。
在權(quán)五鉉接手推動三星的成長后，原本應(yīng)該功成身退的原CEO崔志成，其實也沒有閑下來，而是轉(zhuǎn)調(diào)至三星集團戰(zhàn)略辦公室主管。以崔志成在品牌上累積的多年業(yè)績，他的任務(wù)將是為三星集團尋找更多新事業(yè)的發(fā)展機會。
此外，已升任三星副董事長的李健熙獨子李在镕，未來將是三星集團的第三代接班人。而過去一直輔佐少主李在镕的崔志成，未來的重要任務(wù)就是讓李在镕順利接棒，并帶領(lǐng)三星繼續(xù)開創(chuàng)更大的新局面。
三星的強大，讓全世界的信息產(chǎn)業(yè)發(fā)生了劇烈變化，首當(dāng)其沖的便是同質(zhì)性最高的日本、臺灣等國家和地區(qū)業(yè)者，尤其對半導(dǎo)體與面板等關(guān)鍵零配件廠商的沖擊最大。此外，在品牌領(lǐng)域，三星的崛起更讓歐美日等品牌都黯然失色，表現(xiàn)備受關(guān)注。
當(dāng)然，當(dāng)三星更強大以后，未來要面對的挑戰(zhàn)也相當(dāng)大。尤其是三星在發(fā)展過程中，韓國政府傾全國之力支持，三星也建立整個龐大的上中下游生態(tài)體系，而且利用各種手段打擊同業(yè)，讓許多業(yè)者非常不滿。因此，幾乎在每個產(chǎn)業(yè)分項里，三星都已成為全世界所有企業(yè)的敵人，要面對來自全世界的反三星力量。
例如，原本是三星最大客戶的美商蘋果公司，已積極降低對三星的面板、內(nèi)存及微處理器等的采購量，并且把原本給三星代工的微處理器訂單轉(zhuǎn)給臺積電。此外，鴻海與日商夏普在面板十代線上的結(jié)盟、DRAM大廠美光（Micron）收購爾必達（Elpida）并與臺灣的華亞科及南亞科合作等，這些包含美國、日本、臺灣地區(qū)等三方大企業(yè)的連線，目的都是為了組成聯(lián)合陣線，以防止三星繼續(xù)坐大。
宏基電腦創(chuàng)始人施振榮，曾在與Google董事長施密特的座談時說，三星與LG等韓國品牌壟斷產(chǎn)業(yè)鏈，但臺灣地區(qū)產(chǎn)業(yè)界則在開放體系中貢獻一己之力，“韓商是所有人的敵人，而臺灣是所有人的朋友。”
確實，三星除了是品牌業(yè)者外，本身也是內(nèi)存、面板、晶圓代工等關(guān)鍵零配件的供應(yīng)商，滿足蘋果、索尼、諾基亞、惠普、戴爾、宏基、華碩及夏普等品牌業(yè)者的需求。由于三星與這些客戶在終端品牌上都有競爭，難免有優(yōu)先供應(yīng)三星本身需求的情況出現(xiàn)，這也讓許多品牌業(yè)者極力擺脫對三星零配件的依賴，因此才會有這么多“去三星化”的聯(lián)手與結(jié)盟。
事實上，過去臺灣信息產(chǎn)業(yè)也有過類似的困境，例如早期宏基一邊替IBM等信息產(chǎn)業(yè)大廠代工電腦，一邊推出自有品牌acer的電腦，但當(dāng)acer品牌銷售越來越好之后，IBM也開始要求宏基必須讓品牌與代工分開，才不至于造成品牌與零配件代工之間的沖突。
因此，包括宏基與華碩后來都陸續(xù)分家。2000年宏基被拆成以發(fā)展品牌為主的宏基與以代工為主的緯創(chuàng)，華碩也在2008年被分割為品牌業(yè)者華碩與代工廠商和碩。至于臺灣最強的智能手機品牌HTC，早期是以替國際大廠代工為主，但后來則放棄代工，全力朝向自有品牌發(fā)展。
三星采取類似蘋果的封閉模式，從上游設(shè)備、材料到產(chǎn)品設(shè)計、專利及軟件應(yīng)用等都自給自足，三星甚至還比蘋果多了在關(guān)鍵零配件方面的布局。臺積電董事長張忠謀說，這種封閉體系也許有其好處，但是臺積電采取的是開放體系，若把上游材料、設(shè)備加上周邊的專利元件提供者（IP
Provider），以及下游的客戶通通整合起來，臺積電建立的是“開放式生態(tài)體系（ecosystem）”，這個生態(tài)體系中所有公司的研發(fā)經(jīng)費加起來，比任何一家大廠都還要多，產(chǎn)生的力量也比任何一家公司要大得多。
不過，不管三星未來將面臨何種挑戰(zhàn)，最重要的還是，與三星在關(guān)鍵零配件上直接競爭的臺灣地區(qū)產(chǎn)業(yè)，以及與三星在品牌上較勁的大陸企業(yè)，要用何種方式來應(yīng)對來自三星的威脅？更重要的是，兩岸之間應(yīng)該進行哪些聯(lián)盟與合作，團結(jié)起來共同抵御三星的攻城略地，恐怕才是未來最重要的課題。
事實上，兩岸在產(chǎn)業(yè)的上下游關(guān)系上一直是處于合作的態(tài)勢，在個人電腦、手機、電視等領(lǐng)域，臺灣與大陸都有著緊密的上下游關(guān)系。例如聯(lián)想電腦一向委托臺灣廠商代工，大陸手機業(yè)者則大部分都采用臺灣聯(lián)發(fā)科的晶片。至于大陸國產(chǎn)的電視機品牌，也有一半以上采用臺灣的友達與奇美電為主要的面板供應(yīng)商。
以近年在大陸快速崛起的小米手機為例，董事長雷軍以發(fā)展小米手機的軟件與應(yīng)用等特色出發(fā)，至于在手機硬件部分，則堅持與一流的供應(yīng)商及代工廠商合作，除了采用高通的手機晶片組、夏普面板及樂金（LG）的電池外，其余供應(yīng)商幾乎都來自臺灣地區(qū)，包括提供觸控面板的宸鴻（TPK）、相機模組的光寶，以及整機代工的英華達及富士康。
臺灣地區(qū)早期在關(guān)鍵零配件及制造代工已累積了深厚的基礎(chǔ)，而大陸企業(yè)在品牌及流通渠道方面也逐漸擁有優(yōu)勢，兩岸各自具備不同的發(fā)展長處，而且相輔相成，擁有互補的效益，且少有利益上的沖突。未來兩岸若能采取更深程度的結(jié)盟，必然可以快速提升兩岸在高科技產(chǎn)業(yè)上的實力，打造出更多具備國際征戰(zhàn)能力的華人品牌。
更進一步來說，兩岸不僅應(yīng)締結(jié)更緊密的聯(lián)盟關(guān)系，甚至未來不論是股權(quán)上的交互投資、共同研發(fā)，甚至制定標(biāo)準(zhǔn)、推動兩岸共同市場等，都是值得大家努力的方向。近來兩岸科技業(yè)似乎也有這樣的共識，例如筆記本電腦產(chǎn)業(yè)中的聯(lián)想與仁寶合資成立聯(lián)寶、發(fā)光二極管（LED）產(chǎn)業(yè)中的三安入股燦圓等，都是兩岸產(chǎn)業(yè)深度結(jié)盟的案例，也讓兩岸合作有了不錯的開始。
近幾年來，大陸在信息電子業(yè)快速發(fā)展，也嘗試要建立自己的上下游供應(yīng)鏈，從半導(dǎo)體到面板都有。
其實，大陸產(chǎn)業(yè)界應(yīng)該選擇的商業(yè)模式，與其像三星建立封閉的供應(yīng)鏈體系，倒不如學(xué)習(xí)近十年來創(chuàng)造更大價值的美商蘋果公司，因為，大陸高速成長的市場潛力，提供給大陸企業(yè)更多創(chuàng)造價值的機會，也就是說，大陸未來不需要再走臺灣走過的路，可以借由臺灣已經(jīng)建立好的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，直接走向創(chuàng)新之路，創(chuàng)造出更多類似小米手機的成功商業(yè)模式，這可能是兩岸從蘋果與三星崛起后對全球帶來產(chǎn)業(yè)典范移轉(zhuǎn)的沖擊中，可以歸納出的具體結(jié)論。
無論如何，三星的崛起與成就令人驚訝，而其展現(xiàn)的強烈企圖心與貫徹到底的執(zhí)行力，都是相當(dāng)值得學(xué)習(xí)的優(yōu)點。只是，每一個成功的商業(yè)模式都不同，只有展現(xiàn)自己的特色，開創(chuàng)出一條不一樣的路，才能真正地收獲屬于自己的成功。
（本文為作者為《三星的邏輯：只有第一才能生存》簡體版所寫序）
