彭博商業(yè)周刊的記者布拉德·斯通在開始進入貝佐斯的故事中時，一定也帶著這些疑問。在經過10年調查、300多次采訪（其中，包括數(shù)十次對貝佐斯本人的采訪），斯通或許尋找到了解釋這種“亞馬遜現(xiàn)象”的答案，于是他寫下了《一網打盡》。
無論從哪個角度望去，亞馬遜都可算是企業(yè)界的“異數(shù)”。這個“異數(shù)”最讓人難以理解的現(xiàn)象或許是：以虧損之身登陸納斯達克并不稀奇，但在新興科技企業(yè)中，能持續(xù)20年維持低增長卻委實不多見；更難得的是，面對這樣的低增長，亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯并沒有“心急如焚”，卻20年如一日地淡定宣稱，亞馬遜是一家尋求長期增長的企業(yè)；更令人驚訝的，華爾街大多數(shù)分析師和投資者也都接受了貝佐斯這套說辭，某些人甚至成了貝佐斯和亞馬遜的擁躉。究竟是什么原因，讓亞馬遜和貝佐斯能成為華爾街上的“特例”？
彭博商業(yè)周刊的記者布拉德·斯通在開始進入貝佐斯的故事中時，一定也帶著這些疑問。在經過10年調查、300多次采訪（其中，包括數(shù)十次對貝佐斯本人的采訪），斯通或許尋找到了解釋這種“亞馬遜現(xiàn)象”的答案，于是他寫下了《一網打盡》。
斯通以貝佐斯早年經歷作為整個“故事”的開端。原來，在創(chuàng)建亞馬遜前，貝佐斯已是一位“成功人士”。他曾就職于華爾街上的一家定量對沖基金公司——DESCO。盡管在DESCO，他更多從事技術方面的開拓，但不可能不了解華爾街分析師的心態(tài)。這段早年經歷讓他足以知道，分析師們想聽什么、青睞哪種管理模式。正是這種熟悉，讓貝佐斯在此后的歲月中每次碰到有關盈利的詰問時都會用“追求長期增長”之說來抵御；同時，這也決定了亞馬遜在財務管理上會選擇一種不近人情的控制模式。這樣的特性，讓亞馬遜與硅谷那些為員工提供天堂般工作環(huán)境的企業(yè)形成了鮮明對比。貝佐斯明白，一個沒有實現(xiàn)盈利的新興企業(yè)在內部福利上大肆揮霍，只會遭到華爾街的鞭撻。一旦落入這樣的困境，除非你有超人的籌碼，不然想再從“金主”那里博得發(fā)展資金，就只能是癡人說夢了。
當然，貝佐斯在華爾街的職業(yè)經歷，并沒有為亞馬遜的早期發(fā)展帶來更多幫助，特別在資金方面。與美國大多數(shù)科技企業(yè)一樣，貝佐斯和他的團隊在創(chuàng)業(yè)初期也經歷過一段“車庫歲月”。在這一點上，貝佐斯和比爾·蓋茨、喬布斯等人并沒有差別。或許正是這段經歷，再加上對科技的癡迷，才讓他開始就把亞馬遜視作一家科技企業(yè)，而不是旁人眼中的零售企業(yè)。
不過，圍繞亞馬遜發(fā)展的關鍵問題，在本質上還是一個屬于“零售”的問題。回顧一下亞馬遜早期的發(fā)展，我們會發(fā)現(xiàn)，貝佐斯所有的智慧和精力都指向兩個字——物流。貝佐斯那個時期所研究和學習的對象證實了這一點，那不是如惠普、微軟等這樣的新興科技企業(yè)，而是沃爾瑪這個傳統(tǒng)零售時代的霸主。亞馬遜在對物流流程的改造中，參考和學習的經驗大部分都來自沃爾瑪。早期的亞馬遜，不僅從沃爾瑪?shù)奈锪鞑块T中挖來了許多人才，甚至在公司運營理念中都注入了沃爾瑪?shù)脑亍＠纾瑸榱艘M乃至于強化山姆·沃爾頓（沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人）提出的“崇尚行動”的理念，貝佐斯在亞馬遜創(chuàng)造出一個名為“放手去做”的獎項，以支持員工發(fā)揮主動精神爭取出色業(yè)績，尤其是在主要工作職責之外取得成績。
正是貝佐斯將沃爾瑪?shù)葌鹘y(tǒng)巨頭積累下的經驗財富注入亞馬遜這家基于“網絡公司”中，并努力將這些經驗與新的計算機、互聯(lián)網技術融合起來，才使亞馬遜的增長實現(xiàn)了“飛輪效應”。最終，亞馬遜得以站在“巨人的肩膀”上，并超越了它們。更為幸運的是，亞馬遜的這種超越發(fā)生在第一次網絡泡沫開始破滅時，因此當絕大多數(shù)互聯(lián)網企業(yè)陷入困境時，亞馬遜卻正處于成長期，平穩(wěn)地度過了這段“艱難歲月”。不僅如此，借此亞馬遜真正成長了一家“the
everything
store”（萬貨商店，《一網打盡》英文版的書名取自于此），而不再只是一家網絡圖書銷售商。貝佐斯在DESCO公司時就勾畫的夢想實現(xiàn)了。
不過，貝佐斯的“夢想”并沒有就此止步。因為，從本質上說，亞馬遜仍然只是一家網絡零售企業(yè)，而沒能成為一家真正的“科技企業(yè)”。
不得不說，貝佐斯是幸運的。亞馬遜從零售商轉型為科技企業(yè)，完全是無心插柳的結果。今天的亞馬遜，網絡服務系統(tǒng)業(yè)務已成一項核心收入。摩根士丹利的分析師估測，亞馬遜2012年在這項業(yè)務上的年收入可達220億美元，而2013年亞馬遜總營收是744億美元，前者數(shù)據如實，在公司總營收中的占比將達近三成。亞馬遜網絡服務系統(tǒng)業(yè)務，被人們簡稱為“AWS”。貝佐斯決定投身“AWS”的初衷，是為了開放平臺給第三方，以獲取亞馬遜平臺上的價格、產品和銷售排名這些數(shù)據，還是為了利用第三方技術以促進公司線上產品的銷售。然而，這個開放過程卻產生了意想不到的后果，先是貝佐斯改造了公司的計算機資源管理系統(tǒng)，然后他指派公司IT基礎設施部主管開設了新的遠程開發(fā)中心，這個新中心又先后開發(fā)了彈性計算云和簡單存儲服務，這兩項技術構成了今天“AWS”的核心。今天的“AWS”，早已不只是給第三方開發(fā)商提供服務的平臺，現(xiàn)在租用這項服務的既有Instagram、Netflix這些網絡新貴，也有美國國家航天局、中央情報局這類高層政府機關。它已成為全球云計算應用中最成功的案例之一。
可以說，“AWS”的出現(xiàn)和成功，成了亞馬遜和貝佐斯的一個契機，令亞馬遜實現(xiàn)了“華麗轉身”，再加上此后電子閱讀器Kindle和平板電腦KindleFire的問世，讓亞馬遜已不折不扣地變身為一家典型的科技企業(yè)。貝佐斯一直呼喊的口號終于成了現(xiàn)實。
回頭來看，貝佐斯的亞馬遜發(fā)展歷程盡管充滿了偶然和幸運，但其中還是隱藏著“暗線”讓我們有跡可循。有趣的是，我們在貝佐斯的私人書單中就可發(fā)現(xiàn)這條“暗線”。在亞馬遜由一個小網絡圖書商發(fā)展為世界性網絡零售商時，貝佐斯時常閱讀《山姆·沃爾頓：富甲美國》，正是這本沃爾瑪創(chuàng)始人的傳記，幫助貝佐斯更深刻地理解了沃爾瑪在物流方面的成功之道；而在第二次轉型的過程中，貝佐斯和他的團隊又在研究史蒂夫·格蘭德的《創(chuàng)造》，這本書闡述的基本觀點是，正如生命體是從基因構件中涌現(xiàn)出來的，復雜的人工智能也可以從電子元件的“原語”中出現(xiàn)，然后還會進化成改變設計的“進化之輪”。這個深奧卻帶有巨大想象力的理論，成為貝佐斯改造亞馬遜開放平臺的基本理念，并最終在其基礎上形成了偉大的“AWS”。所以，斯通認為，在閱讀上的濃厚興趣，令貝佐斯的視野擁有一種穿透力，可以看穿行業(yè)運行的周期。正如前榮立公司COO、谷歌早期投資者拉姆·施拉姆所提到的那樣，“他（貝佐斯）非常有先見之明，好像能看穿未來似的”。
當然，斯通并沒有一味吹捧貝佐斯，把他打造成一個偉大的企業(yè)家和創(chuàng)新者。斯通在書中也記錄了貝佐斯如何極盡苛刻地節(jié)省人力、財務成本，如何想方設法打壓上游出版商，而在公司中又如何粗暴地處理人際關系。這種看似“秉筆直書”的敘事，最終引起了貝佐斯妻子的不快，她認為斯通將貝佐斯塑造成了一個為達目標不擇手段的企業(yè)家，于是她在亞馬遜網站上直接將該書評為“一星”。
不過，這些爭議無礙我們借助《一網打盡》去近距離觀察貝佐斯和他的亞馬遜。特別是在這個“言必稱電商”的時代，想要弄清楚電子商務的真正含義和發(fā)展模式，無法繞過亞馬遜。要知道，直到今天，貝佐斯仍在尋求用最佳方式詮釋電子商務的內涵，并展現(xiàn)電子商務給普通人生活帶來的變革。這種執(zhí)著，構成了貝佐斯的“偏執(zhí)”，也構成了亞馬遜兩次“幸運跨越”的所有內容。