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作者：（日）立石泰則
出版：中信出版社 |
早已掉隊(duì)并在巨虧泥淖中苦苦掙扎的索尼公司，曾是日本最有性格的科技創(chuàng)新企業(yè)之一，其諸多的電子產(chǎn)品一度是“高性能、多功能、高品質(zhì)”的代名詞，創(chuàng)下了無數(shù)的日本第一、世界第一紀(jì)錄，在相當(dāng)長的時(shí)間里領(lǐng)航日本家電產(chǎn)業(yè)。索尼曾是有夢想的企業(yè)。兩位創(chuàng)始人井深大和盛田昭夫以建立能人盡其才，自由闊達(dá)而又愉悅的理想工廠為目的，以創(chuàng)造卓越的產(chǎn)品為目標(biāo)。在創(chuàng)業(yè)初期，他們踐行不唯利唯大，創(chuàng)造獨(dú)屬于索尼的企業(yè)價(jià)值；尊重人才，技術(shù)為先，摒除生硬的層級僵化制度，打造創(chuàng)新活力工廠的企業(yè)準(zhǔn)則。
在索尼技術(shù)立企、快速成長過程中，難免遭致各方非議，日本評論家大宅壯一就曾將索尼譏諷為東芝公司的“實(shí)驗(yàn)豚鼠”。在最初的憤怒之后，索尼創(chuàng)始人接受了這個(gè)說法，井深順勢將“豚鼠＝先驅(qū)者”的觀念植入人心，索尼要做的就是開創(chuàng)“第一”。不模仿別人，做他人未做之事，用產(chǎn)品開啟日本乃至全世界消費(fèi)者全新的生活方式，這些既是索尼創(chuàng)始人的理想，也是他們曾身體力行的行為準(zhǔn)則。沒有先行、先試的先鋒精神，也就沒有以技術(shù)立企的索尼精神。
世界上不存在持久卓越、偉大的企業(yè)。創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)家精神，在代際傳承過程中，很難保證不遺失、消散，這其中既有傳承者個(gè)人的原因，也有時(shí)代變革的因素。在企業(yè)高層一次次的大變局，以及面對市場的一次次大敗局中，索尼的創(chuàng)業(yè)精神漸漸遺失殆盡。一位長期探尋索尼發(fā)展腳步的記者，深入采訪索尼二十年，憑借大量一手資料和長期的細(xì)致觀察，為索尼寫下的一本衰亡啟示錄《死于技術(shù)》，其中不乏洞見，但亦無法擺托對索尼歷任掌門人、高管強(qiáng)烈的好惡感。
過度擴(kuò)張埋下重重隱患
以技術(shù)為驅(qū)動力，不斷創(chuàng)新的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，注定了索尼的發(fā)展之路不會一帆風(fēng)順。如果這條技術(shù)大路不被人為拆分成小徑，如果索尼能以技術(shù)為本一路向前，或許技術(shù)的索尼至今仍在持續(xù)發(fā)展的上升通道之中，甚至與“蘋果”比肩而立。但世間沒有“如果”。
索尼有自己的野心。如果專注于硬件產(chǎn)品的業(yè)務(wù)創(chuàng)新，勢必要與上、下游企業(yè)不斷溝通、磨合，直至形成一條通暢的產(chǎn)業(yè)鏈條。但驕傲的索尼，在技術(shù)孤島中已習(xí)慣了獨(dú)自奮戰(zhàn)。1989年，索尼出價(jià)46億美元買下了一個(gè)爛攤子——好萊塢哥倫比亞影業(yè)公司，按當(dāng)時(shí)董事會主席盛田昭夫和總裁大賀典雄的戰(zhàn)略構(gòu)想，實(shí)施軟件和硬件協(xié)同發(fā)展的雙驅(qū)動戰(zhàn)略，能避免再次出現(xiàn)因索尼軟件方面的短板，而在硬件市場競爭中敗北的不利局面。只能說，他們的想法很傻很天真。事實(shí)證明，兩個(gè)擁有著完全不同的文化、氣質(zhì)，要走截然不同發(fā)展道路的企業(yè)，是很難單憑收購方的一廂情愿實(shí)現(xiàn)融合的，況且，長于硬件技術(shù)的索尼也并不出產(chǎn)能駕馭內(nèi)容為王的娛樂公司管理人才。相反，索尼將產(chǎn)業(yè)陣線延伸到了電影、音樂、游戲、金融、互聯(lián)網(wǎng)等更多領(lǐng)域，甚至一度拓展到了與主業(yè)完全不相關(guān)的美容院、餐廳后，因缺乏有效財(cái)務(wù)控制，主業(yè)被不斷蠶食而失去了核心競爭力，以致面對風(fēng)云變幻的市場環(huán)境，失去了良好的市場觸覺，錯(cuò)失了數(shù)次開拓創(chuàng)新型產(chǎn)品、搶占市場先機(jī)的機(jī)遇。
有思想力而無行動力的小孩
索尼在井深時(shí)代有特麗瓏彩電、盛田時(shí)代有Walkman、大賀時(shí)代有CD播放機(jī)，到了出井時(shí)代，書中給出的答案是，除了全新開啟的權(quán)利爭斗格局外一無所有。不過，作者將索尼衰落的大部分責(zé)任歸罪于出井是有失公允的，滲入了太多的個(gè)人情感。
事實(shí)上，在盛田—大賀時(shí)代，“軟件與硬件是索尼集團(tuán)的兩個(gè)車輪”的發(fā)展指針并沒有得以在實(shí)踐層面發(fā)揮作用，企業(yè)發(fā)展的“雙輪”安上了，但不幸的是“雙輪”未能轉(zhuǎn)動起來，而且車身重量已超越了索尼這臺機(jī)動車的最大承載力。到了出井時(shí)代，企業(yè)發(fā)展指針換成了“軟件與硬件的融合”，可惜這種思路也仍僅限于紙上談兵，索尼的軟件與硬件始終是兩個(gè)互不相干，甚至彼此對立的陣營。造成這種尷尬局面，既有管理上的原因，也有企業(yè)文化方面的原因，其源頭可追溯到盛田—大賀時(shí)代，索尼終要飲下自己親手釀就的這一杯多元發(fā)展、戰(zhàn)略騎墻的苦酒。
出井并非一無是處，他其實(shí)是在索尼率先洞察到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代即將帶來全新變革的第一人，也提出了類似“體驗(yàn)服務(wù)”、“內(nèi)容為王”一類的新思路，這些今天大家都耳熟能詳?shù)膬?nèi)容，在當(dāng)時(shí)是頗有預(yù)見性的。只是預(yù)見力不等于行動力，出井猶如一個(gè)可預(yù)知未來卻不知所措的孩子。他對未來公司的主營業(yè)務(wù)、主要營利模式，并沒有定見，也正因如此，他一面背棄了索尼技術(shù)立企的發(fā)展理念，一面又在多個(gè)領(lǐng)域里左突右支，希望能探出一條適應(yīng)未來互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的新路。只可惜，他與其智囊團(tuán)隊(duì)尚不具備開創(chuàng)一種嶄新商業(yè)模式的能力，也不具備盛田、大賀那樣的開創(chuàng)行業(yè)新格局的行動力，更不具備喬布斯的專注力，更何況他還在企業(yè)內(nèi)部權(quán)利爭斗中牽涉了太多精力。
企業(yè)精神的流變
由于未能擺托企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人代際傳承過程中一波未平、一波又起的權(quán)利鬧劇，索尼的諸多經(jīng)營戰(zhàn)略、組織架構(gòu)調(diào)整及人事安排，遂淪為了權(quán)利爭斗的道具。畸形的權(quán)利爭斗催生出畸形的管理模式。在不斷的企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、機(jī)構(gòu)名稱變更之外，索尼又引入了“EVA”業(yè)績評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，為了在財(cái)務(wù)報(bào)表上打出漂亮數(shù)字，滿足業(yè)績考核評價(jià)指標(biāo)，各事業(yè)部門絞盡腦汁，紛紛停止了投入周期長、見效慢的產(chǎn)品研發(fā)，爭相賣掉不能快速創(chuàng)造利潤的資產(chǎn)，甚至包括關(guān)鍵性技術(shù)資產(chǎn)。至此，“技術(shù)的索尼”流變成了“逐利的索尼”，技術(shù)與生產(chǎn)競爭力由此全線下降。
在索尼的斯金格時(shí)代，各種數(shù)字游戲達(dá)到登峰造極的程度。身為索尼的CEO，斯金格在產(chǎn)品創(chuàng)新、市場開拓方面并無建樹，但斯金格公布的財(cái)務(wù)報(bào)表卻頗有看點(diǎn)。在其就任CEO的第四年，財(cái)務(wù)報(bào)表顯示營業(yè)利潤比前年同期增長了421.9%，凈利潤比前年同期增長了192.4%。在這炫目的經(jīng)營業(yè)績背后究竟隱藏著怎樣的秘密？書中揭示，原來報(bào)表遵從的是美國的會計(jì)準(zhǔn)則，將出售資產(chǎn)的部分收益計(jì)入了“營業(yè)利潤”，而未按日本會計(jì)準(zhǔn)則計(jì)入營業(yè)外收入。正是這樣的數(shù)字游戲，憑空為索尼虛增了1000億日元的營業(yè)利潤，一些不明就里的媒體，甚至為索尼在飲鴆止渴方式下“創(chuàng)造”出的業(yè)績神話叫好。無奈，斯金格的業(yè)績神話，沒有強(qiáng)有力的創(chuàng)新業(yè)務(wù)支撐，是不可能被續(xù)寫的。
索尼對世界的貢獻(xiàn)
索尼近年來對世界貢獻(xiàn)了什么？答：人才！在企業(yè)的動蕩搖擺中，最容易流失的便是人才，尤其是以技術(shù)見長的人才。對索尼電視機(jī)研發(fā)史了如指掌的德原正春被三星電子挖走了；索尼顯示器類產(chǎn)品研發(fā)負(fù)責(zé)人尾上善憲被“LG”電子挖走了；重量級技術(shù)研發(fā)人物近藤哲二郎離開索尼后，創(chuàng)設(shè)研究所，開發(fā)出了超越索尼DRC技術(shù)的ICC技術(shù)。從關(guān)鍵技術(shù)研發(fā)人才到企業(yè)生產(chǎn)一線的技術(shù)員工，大批轉(zhuǎn)入索尼競爭對手的企業(yè)供職，成為支撐競爭對手科技創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新的頂梁柱。
不妨再來看一下同樣是以創(chuàng)新立身，來自丹麥的樂高企業(yè)不同尋常的80余年發(fā)展旅程。樂高因持續(xù)創(chuàng)新、滿足顧客需求而實(shí)現(xiàn)了快速成長；后因過度創(chuàng)新、分散創(chuàng)新，失去了核心競爭力而滑入下降通道；在生死存亡的關(guān)鍵時(shí)刻，企業(yè)重拾最初的企業(yè)精神，通過產(chǎn)品創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、文化創(chuàng)新，穩(wěn)扎穩(wěn)打重又走上了先求生再求發(fā)展路徑。樂高實(shí)現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展V形反轉(zhuǎn)，重病纏身的索尼，能否在企業(yè)內(nèi)部權(quán)利紛爭、跨行業(yè)跨領(lǐng)域多元發(fā)展的戰(zhàn)略迷局中走出來，重拾企業(yè)曾經(jīng)的核心競爭力呢？至少目前還看不出這種苗頭。
略感遺憾的是，本書作者將太多的筆墨耗費(fèi)在追蹤索尼歷任高管間的錯(cuò)綜復(fù)雜關(guān)系上，致使對索尼發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場營銷、售后服務(wù)，以及企業(yè)內(nèi)部控制等方面的探尋分析相對薄弱。