市面上常見的企業(yè)傳記，實則多為企業(yè)家傳記，根據(jù)傳主有意選擇性提供的資料，再加上些坊間傳聞拼湊而成。這樣的處理方法，顯然具有誤導(dǎo)性，會讓普通讀者誤以為只有企業(yè)家才是企業(yè)的創(chuàng)造者、企業(yè)成就的貢獻(xiàn)者，把企業(yè)家個性特質(zhì)看得比一個公司的創(chuàng)新文化、制度環(huán)境更重。
互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界三巨頭Google、蘋果和Facebook當(dāng)中，后兩家面臨的上述誤讀最為嚴(yán)重。不少有關(guān)蘋果公司的著述、研究作品，實際上就是對史蒂夫·喬布斯個人性格特質(zhì)的贊頌文章結(jié)集，也正因為此，當(dāng)“喬教主”去世后，研究者們感到萬分茫然，不知道該怎么分析評價沒有喬布斯的蘋果公司。同樣，關(guān)于Facebook，無論是看好者，還是持批評意見的人，得出結(jié)論的依據(jù)竟然也僅僅是對馬克·扎克伯格這個人“能夠走多遠(yuǎn)”的預(yù)期。
有趣的是，最近國內(nèi)出版了兩本Facebook前員工的回憶作品。一本是Facebook初創(chuàng)時期的第51名員工、曾任公司海外擴展部負(fù)責(zé)人、“代筆”扎克伯格本人Facebook賬戶的凱瑟琳·羅斯所寫，叫做《孩子王：我眼里的馬克·扎克伯格及其Facebook王國》（中信出版社引進(jìn)，2012年12月出版）。凱瑟琳·羅斯一度跟馬克·扎克伯格和謝莉爾·桑德伯格等Facebook高管走得很近，在經(jīng)歷不愉快之后離職，她在《孩子王》書中將Facebook比作一個游樂場，而扎克伯格本人就是其中的孩子王，揭示了商業(yè)分析家們未能清晰洞察的Facebook公司文化。
另一本出自一位Facebook中國籍前雇員之手。王準(zhǔn)畢業(yè)于浙江大學(xué)和美國斯坦福大學(xué)，曾在雅虎工作，加入Facebook后參與創(chuàng)建了Facebook的支付安全和客服工具領(lǐng)域，還曾大量推薦中國籍員工加入Facebook。王準(zhǔn)在Facebook工作的5年（2007-2011），正好是這家互聯(lián)網(wǎng)新貴上市前集中業(yè)務(wù)爆發(fā)、品牌成熟化的5年，他所著的《打造Facebook：親歷Facebook爆發(fā)的5年》則更為理性深刻的解讀了Facebook這家推崇黑客文化的公司，是如何按照工程師原則建立并嚴(yán)密運轉(zhuǎn)的。
在筆者看來，將《孩子王：我眼里的馬克·扎克伯格及其Facebook王國》和《打造Facebook：親歷Facebook爆發(fā)的5年》這兩本書結(jié)合起來讀，要比閱讀其他從未在Facebook工作甚至從未進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一線崗位的專家的研究分析，更能讓人看懂Facebook。
王準(zhǔn)在書中解釋了，他在2007年同時接到Google和Facebook的加盟邀請后，選擇后者的原因。在當(dāng)時，Google已成業(yè)界新霸主，而Facebook仍處于新創(chuàng)期，加入前者應(yīng)當(dāng)符合絕大多數(shù)人的考慮，因為后者遇到技術(shù)、市場問題或吸引不到足夠的資金，隨時可能倒閉，風(fēng)險完全無從控制。王準(zhǔn)本人更愿意到Facebook尚未成型的創(chuàng)業(yè)公司學(xué)習(xí)運作，而將去Google視為保守選擇。在經(jīng)歷嚴(yán)格縝密的面試后，他加入了扎克伯格的工程師團(tuán)隊。
值得一提的是，《打造Facebook：親歷Facebook爆發(fā)的5年》書中還專門談到了Facebook這樣的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的面試架構(gòu)、進(jìn)程和常見問題，進(jìn)行了針對性闡釋，這部分內(nèi)容顯然對國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)改進(jìn)人才引進(jìn)和招聘，以及畢業(yè)生提升面試印象和得分可以帶來幫助。王準(zhǔn)還以他本人參加Facebook面試及入職后代表團(tuán)隊、項目組招人作為面試考官的經(jīng)歷，梳理得出了Facebook遠(yuǎn)離非一流人才的寶貴經(jīng)驗：招人寧缺毋濫，堅持招聘原則；發(fā)現(xiàn)不合格人才后，要果斷予以解雇。
為讓新員工更好的適應(yīng)在Facebook的發(fā)展，這家公司建立了“新兵訓(xùn)練營”。Facebook規(guī)定，所有可能升職為經(jīng)理的候選人，此前必須至少做過一期“新兵訓(xùn)練營”的導(dǎo)師——這些導(dǎo)師每周和被指導(dǎo)的新員工做“一對一”的重點討論，給予其最直接的反饋；參加導(dǎo)師碰頭會，研究新員工融入具體業(yè)務(wù)中遇到的問題；分配一些代碼錯誤給新員工修改，并全程提供指導(dǎo)；最后，還要根據(jù)新員工的訓(xùn)練情況，為其找到合適的工作職位。Facebook的“新兵訓(xùn)練營”及配套的導(dǎo)師制度，顯然優(yōu)于一些互聯(lián)網(wǎng)同行企業(yè)盲目照搬通行的人力資源部主導(dǎo)新員工培訓(xùn)及職位分配的做法，強化了新老員工的業(yè)務(wù)聯(lián)系和情感聯(lián)系，有助于新員工融入公司、理解企業(yè)文化，可以從根本上降低員工非正常流失率。
王準(zhǔn)在《打造Facebook：親歷Facebook爆發(fā)的5年》書中第四章，闡釋了這家公司將最為推崇的黑客文化轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品創(chuàng)新的具體做法。2012年2月，F(xiàn)acebook上市前夕，扎克伯格在對外發(fā)表的公開信中曾解釋了他理解的“黑客之道”：“‘黑客’僅僅意味著快速開發(fā)，或是挑戰(zhàn)能力的極限…具有兩面性……黑客文化是一種持續(xù)改進(jìn)和衍變創(chuàng)新的做事方法……黑客們迅速發(fā)布小規(guī)模創(chuàng)新，并從中汲取經(jīng)驗教訓(xùn)，而不是試圖一蹴而就，一勞永逸，他們希望通過長久努力打造出最佳服務(wù)”。王準(zhǔn)介紹說，上述“黑客之道”，完美的融合并轉(zhuǎn)化為了Facebook產(chǎn)品開發(fā)的三個準(zhǔn)則：迅速發(fā)布，再進(jìn)行監(jiān)測；坦然對待不確定性；不追求極致，應(yīng)該不斷地發(fā)布以達(dá)到目標(biāo)。
作為近年來引入注目的創(chuàng)新型公司代表，F(xiàn)acebook一直引領(lǐng)著互聯(lián)網(wǎng)公司的創(chuàng)新浪潮，很多產(chǎn)品甚至一經(jīng)推出就被全盤照搬，但無論他人山寨的工夫多么強，F(xiàn)acebook的原創(chuàng)產(chǎn)品始終仍是網(wǎng)民的最愛。王準(zhǔn)在這本書的第六章就解密了Facebook產(chǎn)品的開發(fā)流程，并借此解釋了為什么Facebook而不是其他的跟風(fēng)者、跟隨競爭者可以獲得成功。Facebook的產(chǎn)品開發(fā)流程包括九個步驟：描述遠(yuǎn)景、設(shè)置目標(biāo)-收集想法并排序-跨團(tuán)隊溝通-告知所有可能關(guān)心的人-設(shè)計產(chǎn)品-指定項目責(zé)任人-定期碰頭會-了解進(jìn)度、匯總報告-發(fā)布產(chǎn)品、監(jiān)測數(shù)據(jù)。
王準(zhǔn)對這九個步驟都進(jìn)行了細(xì)致解讀，舉例來說，在對第五個步驟“設(shè)計產(chǎn)品”的介紹中，他首先介紹了Facebook設(shè)計產(chǎn)品考慮的功能、預(yù)期完成時間、預(yù)算、完成質(zhì)量四個維度；然后引入“產(chǎn)品預(yù)覽”、“技術(shù)預(yù)覽”做法的敘述，以及Facebook產(chǎn)品設(shè)計團(tuán)隊如何通過內(nèi)部討論避免產(chǎn)品出現(xiàn)大的設(shè)計缺陷；再提到一些重要的基本理念，包括不要過度設(shè)計、產(chǎn)品要簡單但不能簡陋、設(shè)計師必須是自己產(chǎn)品的用戶、產(chǎn)品要有用且流程流暢、不追求完美、保留最基本的質(zhì)量底線。
筆者以為，《打造Facebook：親歷Facebook爆發(fā)的5年》一書將產(chǎn)生一定的祛魅效應(yīng)，讓讀者、研究者恰當(dāng)?shù)脑u價企業(yè)家在企業(yè)中的角色和作用，真正將關(guān)注點放在Facebook這樣的成功企業(yè)的制度、文化、流程之上。讀懂這本書，你將明白，打造Facebook，不僅僅是扎克伯格一個人。