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        盤點:激活人才的造血生長因子
        2012-11-23   作者:葉雷  來源:經(jīng)濟參考網(wǎng)
         
        【字號
        作者:李常倉 趙實
        出版:機械工業(yè)出版社

          一個企業(yè)成功的關(guān)鍵因素到底是什么?人,是生產(chǎn)力中最活躍、最重要的因素,毫無疑問也是企業(yè)最重要的資本和資源,是企業(yè)生存發(fā)展之本。人才盤點,便是創(chuàng)建人才驅(qū)動型組織關(guān)鍵。
          中國“一體化人才培養(yǎng)領(lǐng)先者”凱洛格公司旗下凱銳優(yōu)才總經(jīng)理李常倉、副總經(jīng)理趙實,在新著《人才盤點:創(chuàng)建人才驅(qū)動型組織》中這樣界定“人才盤點”:人才盤點是對組織結(jié)構(gòu)和人才進行系統(tǒng)管理的一種流程,在此過程中,對組織架構(gòu)、人員配比、人才績效、關(guān)鍵崗位的繼任計劃、關(guān)鍵人才發(fā)展、關(guān)鍵崗位的招聘,以及對關(guān)鍵人才的晉升和激勵進行深入探討,并制定詳細的組織行動計劃,確保組織有正確的結(jié)構(gòu)和出色的人才,以落實業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,實現(xiàn)可持續(xù)成長。

          促生了倉儲一種新的連鎖業(yè)態(tài)
          人才盤點的“始作俑者”是以經(jīng)營連鎖店而久負盛名的日本大榮公司。連鎖經(jīng)營,每天都要進貨,而卸下來的貨物又通常來不及運進倉庫而雜亂地堆放在商店進門處,影響了顧客自由出入。怎樣解決這個問題?一些新的從別的部門來的員工說,既然貨物暫時無法送進倉庫,何不把貨物整齊地高高堆放在商店里呢?一句話,不僅誕生了倉儲這種新的連鎖業(yè)態(tài),而且激發(fā)了大榮公司人才盤點的創(chuàng)意。當時,大榮公司的人才盤點主要是兩個方面,一是打破“職位高低、工作優(yōu)劣”的等級觀念;二是定期換崗。
          大榮公司人才盤點的做法,很快被其他企業(yè)效仿并超越。我國的聯(lián)想集團,員工在某個崗位上的工作時間不超過兩年便要輪換,聯(lián)想的技術(shù)人員基本上都搞過營銷,營銷人員又基本上下過車間,各部門的經(jīng)理都受過各種崗位的訓(xùn)練。美國微軟公司的人才盤點,一是讓低職位者高就,用挑戰(zhàn)性促進員工成長;二是在員工業(yè)績最佳時立即進行調(diào)整,有效地發(fā)揮員工的工作潛能和創(chuàng)造性;三是評選優(yōu)秀員工的比例必須達到70%以上,以激勵多數(shù)、鞭策少數(shù)。
          在此書中,作者總結(jié)了人才盤點的五大好處:一是有助于推行統(tǒng)一的人才標準;二是診斷組織,持續(xù)改進組織的用工效率;三是識別優(yōu)秀人才,達到更好的人崗匹配;四是塑造業(yè)績導(dǎo)向的文化,對高績效、高發(fā)展?jié)摿θ瞬胚M行針對性的激勵和發(fā)展;五是經(jīng)理人通過參與人才盤點,能有效提升用人、識人能力,提升管理者的組織建設(shè)與管理能力,對優(yōu)秀、高績效管理者提供更多發(fā)展機會。

          破解企業(yè)人才瓶頸的好方法
          吉姆·科林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中的研究案例表明,那些高瞻遠矚的公司只有5%任用了外部人做CEO,而在業(yè)績相對較差的公司中,有30%任用了外部人做CEO。哈佛大學(xué)約瑟夫·鮑爾教授對美國上市企業(yè)40年來的回報數(shù)據(jù)研究發(fā)現(xiàn),CEO來自內(nèi)部繼任者的平均回報值是1.48,而CEO來自外部繼任者的平均回報值是-0.28。可見,招聘、挖人不是解決企業(yè)人才問題的關(guān)鍵。就如一個人的健康一樣,如果沒有促進骨髓造血細胞分化增殖和定向成熟的一系列活性蛋白,便無法完成自身造血,無論外部如何輸血,都是不可持續(xù)的。人才盤點之于企業(yè),就如造血生長因子之于人,是破解企業(yè)人才瓶頸的最好方法。

          招募人才是加法,人才盤點則是乘法
          通過人才盤點創(chuàng)建人才驅(qū)動型組織,企業(yè)清楚自己的人才需求與人才現(xiàn)狀;會不斷發(fā)現(xiàn)人才的新來源,并為現(xiàn)在和未來的員工闡述完整的價值主張;通過培養(yǎng)員工的個人技能、知識和能力,挖掘人才潛能,從而拓展企業(yè)的集體能力;在適當?shù)臅r間將合適的人才部署到恰當?shù)膷徫簧希瑢T工的才能、抱負與企業(yè)目標完美結(jié)合起來,從而實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的人才良性循環(huán)。如果說人才招募是人才加法的話,那么,人才盤點便是人才乘法。在如今全球激烈競爭的態(tài)勢下,企業(yè)只有做好人才乘法,才能調(diào)動員工的工作積極性、激發(fā)其創(chuàng)造力,并最終取得良好的業(yè)績。
          至于人才盤點的關(guān)鍵領(lǐng)域、人才盤點的具體方法、人才盤點的運營流程、人才盤點的結(jié)果運用等,此書結(jié)合GE、戴爾、陶氏化學(xué)、湯姆森、德事隆、聯(lián)合利華、美洲銀行、國富銀行、渣打銀行、聯(lián)想集團、李寧公司、華新水泥等企業(yè)的人才盤點案例,一一進行了講解。一把鑰匙開一把鎖,雖然這些公司的做法不能照搬照套,但無疑都頗具啟發(fā)和借鑒意義。更重要的是,企業(yè)必須認識到,在人才成為最核心競爭的背景下,僅僅建立人力資源體系,已經(jīng)不能支撐企業(yè)新的發(fā)展和轉(zhuǎn)型,必須建立完善的人才管理體系,激活自身的人才造血生長因子,打造人才供應(yīng)鏈,才能夠加寬加深企業(yè)的“護城河”。人才盤點,已經(jīng)不是可有可無,而是需要立即著手實施的一項戰(zhàn)略了。

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