松下幸之助在1917年開始創(chuàng)業(yè)時(shí)，全身上下只有100日元，外加不到4年的正規(guī)教育。他毫無背景，還背負(fù)著家庭的一頁辛酸史。27歲那年，父母兄長姐姐全都逝去，10人大家庭只剩下他一人了。重溫松下幸之助的創(chuàng)業(yè)歷程，苦難創(chuàng)業(yè)學(xué)，是我們所能得到的最直觀的感觸。
“受到詛咒的一家”
33歲就成為哈佛商學(xué)院終身教授的約翰·科特，是企業(yè)變革領(lǐng)域的世界頂尖級(jí)專家，1990年春，他不太情愿地接受了院長的安排，擔(dān)任哈佛商學(xué)院“松下幸之助”領(lǐng)導(dǎo)學(xué)講席教授，當(dāng)時(shí)松下幸之助在西方?jīng)]有什么名氣，科特對(duì)松下也沒有任何的了解，但之后對(duì)松下幸之助的研究讓他對(duì)這位陌生的東方企業(yè)家產(chǎn)生了濃厚的興趣，并且完成唯一一本撰寫企業(yè)家的專著，中文版名為《科特論松下領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》，這正是本期高端閱讀分享的圖書。
講述起松下的苦難史，科特用“受到詛咒的一家”來形容。
雖然同時(shí)代的日本人生活也很困苦，但是松下幸之助從1899年開始所面臨的家庭悲劇，并不多見。他4歲陷入赤貧、5歲失去一位手足，6歲又失去兩位，并且在9歲時(shí)被迫離開母親……
起初，松下家庭在貧窮的小村落中算相當(dāng)富裕，父親擁有150畝地，有7個(gè)佃農(nóng)耕種，但松下幸之助出生的第五個(gè)年頭，父親做稻米期貨交易破產(chǎn)，賠光了家產(chǎn)，被迫賣掉一切家產(chǎn)，十口之家搬進(jìn)一間低級(jí)出租公寓。食物不夠，孩子們開始夭折，“家里失去三個(gè)孩子，再加上永無翻身之日的赤貧，造成我父母在心理上和經(jīng)濟(jì)上都相當(dāng)痛苦。”松下晚年回憶說，“我母親苦惱的臉孔和因疲倦而低垂的肩膀，一直是我鮮明而痛苦的記憶。”
對(duì)松下而言，“受詛咒”的命運(yùn)并無停滯跡象。趕走創(chuàng)業(yè)初期的夢(mèng)魘，艱難度過創(chuàng)業(yè)頭4年時(shí)，原有10人大家庭中獨(dú)有他生存下來，他本人一直也病魔纏身。至1927年，創(chuàng)業(yè)10年有余，事業(yè)已經(jīng)大有所成時(shí)，滿心以為不怕任何打擊，2月的一天又受到了詛咒——獨(dú)子幸一在襁褓中夭折，這讓他痛不欲生，心靈的創(chuàng)傷終身難以修復(fù)。
公司經(jīng)營方面，松下歷經(jīng)1929年全球危機(jī)，1945年日本戰(zhàn)敗被趕出自己一手創(chuàng)業(yè)的公司，經(jīng)歷生平第一次違背個(gè)人意愿的裁員等，可謂困苦重重。
我們能在許多資料中看到松下強(qiáng)調(diào)經(jīng)營企業(yè)的目的，是為了改變社會(huì)，改變世界，而不是為股東創(chuàng)造利潤。此時(shí)，我就會(huì)想，經(jīng)歷如此磨難，面臨眾多生死臨界的人，他還會(huì)把錢看得那么重要嗎？
科特教授認(rèn)為，松下是個(gè)特殊時(shí)代的產(chǎn)物，如果他在30歲時(shí)便奇跡般地被送到芝加哥或法蘭克福，他的成就，一定會(huì)比實(shí)際所獲得的要少。松下幸之助那20世紀(jì)的傳奇經(jīng)營故事，針對(duì)如何應(yīng)對(duì)困境、如何在急速變動(dòng)的環(huán)境中出類拔萃，所提出的發(fā)人深省的洞見也成了無源之水。假若商業(yè)環(huán)境相當(dāng)穩(wěn)定，松下經(jīng)驗(yàn)也就無從談起。
還要加上一句。松下的管理智慧及創(chuàng)造商業(yè)奇跡，處處顯示出一個(gè)最基本的結(jié)論：如果你想建立成功的事業(yè)，那么，悲觀的世界觀以及對(duì)人類潛力抱有消極看法，只會(huì)壞了大事。悲觀會(huì)打擊雄心勃勃的目標(biāo)，破壞個(gè)人和組織同時(shí)成長所需要的冒險(xiǎn)精神、傾聽技巧、以及謙遜、開放的心胸。
資質(zhì)平平
前兩期高端閱讀專欄中我們分別介紹了日本新型超級(jí)富豪孫正義和柳井正，前者從青少年開始就志向遠(yuǎn)大，豪情萬丈；后者大學(xué)畢業(yè)后繼承家業(yè)，工作不愁，生活無憂。比較起來，松下幸之助9歲開始當(dāng)學(xué)徒工，一直體弱多病。創(chuàng)造偉業(yè)從不敢奢望，能否存活都是個(gè)疑問。
我們還可以這樣做對(duì)比，沃爾特·迪斯尼如影星般臉孔的特殊魅力、托馬斯·愛迪生的發(fā)明天才、摩根的精打細(xì)算、盛田昭夫的特權(quán)背景，及安迪·格魯夫和稻盛和夫等高學(xué)歷，就這些方面而言，松下相當(dāng)平凡，他年輕時(shí)的相識(shí)者無人預(yù)料到他會(huì)有大成就。
科特教授記述說，松下幸之助年輕時(shí)不茍言笑，身高不及1.65米，體重不到61公斤。幾乎沒有人認(rèn)為他有過人的資質(zhì)，他是個(gè)平庸的學(xué)生。正因?yàn)橐陨戏N種，我們可以毫不猶疑地得出結(jié)論：松下幸之助長大后能出人頭地，其中的關(guān)鍵，在于他努力追求成長，克服萬難，奮勇向前。
許多評(píng)論員事后解讀松下成功背后的各種能力，會(huì)分析出各類特點(diǎn)，比如絕佳的商業(yè)判斷力、與人周旋的本能，敏銳機(jī)智、具有領(lǐng)袖魅力的人格等。不過，共同創(chuàng)業(yè)者、小舅子井植歲男晚年時(shí)評(píng)論到：“我不覺得年輕時(shí)的松下是個(gè)聰明或是天分很高的人，但是他對(duì)工作的狂熱出奇得高。”
共同來欣賞一首詩：
青春不是年華，而是心境；青春不是桃面，丹唇，柔膝，而是深沉的意志，恢弘的想象，熾熱的感情；青春是生命的源泉在不息地涌流。青春氣貫長虹，勇銳蓋過怯懦，進(jìn)取壓倒茍安。如此銳氣，弱冠后生有之，耳順之年，則亦多見，年歲有加，并非垂老；理想丟棄，方墮暮年。
這部塞繆爾·厄爾曼的作品，是松下幸之助最喜歡的詩句，從中，我們能窺見他的雄心壯志。
走上創(chuàng)業(yè)路
1917年6月，松下正式離開他工作7年的大阪電燈公司，在那里，他曾是最年輕的檢查員之一，曾升職兩次。加入公司短短3個(gè)月后，便獲得提升。16歲時(shí)，便開始擔(dān)任管理者，19歲時(shí)能處理較大而復(fù)雜的項(xiàng)目，指揮的人多達(dá)數(shù)十人。
但，他還是做了一次冒險(xiǎn)：辭職創(chuàng)業(yè)。
我們經(jīng)常說，創(chuàng)業(yè)公司90%的命運(yùn)就奔著關(guān)張去的。松下的創(chuàng)業(yè)起步搖搖欲墜，看似100%支撐不下去，還好，他只想著熬過每一天，而沒去想如何熬過1年，3年這么艱難的問題。在大阪電燈公司工作5個(gè)月的全部薪水，共100日元，是其全部的啟動(dòng)資金。4位助手是其創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，一位是他的妻子梅野，兩位是大阪電燈公司的原同事，第四位是梅野14歲的弟弟井植歲男。這5人之中，沒有一個(gè)擁有高中學(xué)歷，可憐的是，半年之后，5位共同創(chuàng)業(yè)者變成了3位，分別是松下夫婦及小舅子。
為了籌措資金，松下夫婦典當(dāng)過衣服和其他個(gè)人用品，他們不斷改良著插頭的設(shè)計(jì)，力爭(zhēng)拜訪更多經(jīng)銷商。他們一直戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，擔(dān)心著公司前景，但他們都沒有放棄，松下幸之助堅(jiān)持下來了。
其實(shí)，這個(gè)時(shí)候，松下已經(jīng)有面對(duì)困難時(shí)豐富的處事經(jīng)驗(yàn)了。創(chuàng)業(yè)時(shí)松下年僅22歲，卻有13年的工作經(jīng)驗(yàn)，他做過一位精明商人的助手，并且在電燈公司擔(dān)任重任，接受了歷練。科特點(diǎn)評(píng)說：“大約此時(shí)，松下已經(jīng)知道他可以應(yīng)付困境，而且在最后變得更堅(jiān)強(qiáng)。過去的近20年來，他已經(jīng)有過太多這樣的經(jīng)驗(yàn)。”
一位欣賞年輕企業(yè)家的批發(fā)商預(yù)定1000個(gè)絕緣板，拯救了松下公司，如果松下他們能很快完成訂單，接下來訂購數(shù)量會(huì)到4000或5000個(gè)。三人用一天工作18個(gè)小時(shí)，一周工作7天的精神抓住這一線的生機(jī)。
制造絕緣板，成了松下事業(yè)的基點(diǎn)。此后，他們開始制造一些電燈插座、附屬插頭、具備特殊附屬插頭的雙燈插座等。創(chuàng)業(yè)一年后，也就是1918年夏天，松下電器開始擴(kuò)充到擁有8名員工與4項(xiàng)產(chǎn)品，終于走出創(chuàng)業(yè)初期的困境。
顧客導(dǎo)向，趕超世界
困苦有時(shí)會(huì)讓人產(chǎn)生征服環(huán)境的強(qiáng)烈欲望，變成工作狂，為達(dá)目的不擇手段，并且無止無休地追求金錢與權(quán)力。但是松下的傳奇故事所訴說的，是逆境令人產(chǎn)生日益壯大卻不失人本主義的雄心壯志，數(shù)十載寒暑的勤學(xué)不輟，以及造福眾人的非凡成就。
要?jiǎng)?chuàng)一番新事業(yè)，當(dāng)中的困難往往超乎大多數(shù)人的想象。許多因素有助于減輕創(chuàng)業(yè)負(fù)擔(dān)：充裕的資金、重要的專利、有影響力的朋友、科技上的突破。在松下創(chuàng)業(yè)的例子里，找不到任何這樣的優(yōu)勢(shì)。了解該公司早期發(fā)展歷史的人，或能感受到松下客戶導(dǎo)向觀念，這一點(diǎn)確實(shí)對(duì)公司起到了很大的作用。比如松下幸之助開發(fā)新產(chǎn)品自行車車燈時(shí)，曾賭上公司的命運(yùn)免費(fèi)贈(zèng)送1萬個(gè)自行車用的彈頭型燈具，結(jié)果獲得了高額的利潤。
科特教授認(rèn)為，從20世紀(jì)五六十年代起，松下電器主張以任務(wù)為主、客戶為導(dǎo)向、高生產(chǎn)力、員工參與以及精益求精，它所提供的典范，可能遠(yuǎn)比通用汽車、飛利浦、西爾斯或是大多數(shù)同期或當(dāng)今其他知名企業(yè)所提供的經(jīng)驗(yàn)更具有榜樣的作用。
《自來水哲學(xué)：松下幸之助自傳》可與《科特論松下領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》對(duì)照閱讀。從該書中，我們可以看到，松下獨(dú)特的經(jīng)營方式，就是最大程度地滿足顧客的所需，滿足員工的所需，最后滿足所有日本國民、世界人民的需要。松下集團(tuán)成功地推出了炮彈形電池?zé)簟㈦婌俣贰o故障收音機(jī)、電子管、真空管、晶體管等百姓日常用品，在經(jīng)營企業(yè)七十余年間，松下幸之助不斷總結(jié)出新的管理方法，創(chuàng)新出新的經(jīng)營方式，其中最廣為人知的是“自來水經(jīng)營哲學(xué)”，即以品質(zhì)優(yōu)良的產(chǎn)品，用消費(fèi)者能購買的價(jià)格，像自來水一樣源源不斷地為顧客提供出來。
我們還可以列舉出很多松下的經(jīng)營理念和創(chuàng)新舉措，但我最想與大家共享的是，松下幸之助在戰(zhàn)后如何做出帶領(lǐng)日本企業(yè)追趕歐美的種種重要舉措。在當(dāng)下中國，這些舉措尤可借鑒。
重溫松下所創(chuàng)公司的偉大，我們認(rèn)為，它不在技術(shù)上、產(chǎn)品設(shè)計(jì)上，而在管理之道，人性關(guān)懷中。上世紀(jì)60年代，日本企業(yè)不僅在產(chǎn)品制造，且在員工關(guān)懷方面追趕著國際水準(zhǔn)，在這些方面，松下做出卓越貢獻(xiàn)。我們能看到松下在日本率先實(shí)施五天工作制，此后又做出薪資水平追逼美國的戰(zhàn)略安排。松下一一實(shí)現(xiàn)了所定目標(biāo)，讓松下員工，并間接促使大批日本國民追求到了發(fā)達(dá)國家的生活水平。
【松下創(chuàng)業(yè)正史1：五天工作制】
1960年1月，在公司年會(huì)上，松下幸之助告訴公司主管們，他希望松下電器成為第一家實(shí)施每周5天工作制的日本知名企業(yè)，而且員工薪資仍將與其他每周工作6天的公司一樣。他說，目標(biāo)是必須在1965年以前采取這項(xiàng)制度。由于日本經(jīng)濟(jì)在1965年陷入低迷，許多人都勸告松下把計(jì)劃延后，在當(dāng)時(shí)，這樣的建議不無道理。
一如往常，松下聽完勸告后，反過來質(zhì)疑對(duì)方的假設(shè)。他認(rèn)為，既然這項(xiàng)雄心勃勃的目標(biāo)最后對(duì)公司、員工和國家都有利，主管們就應(yīng)該排除萬難，設(shè)法加以推動(dòng)。依照時(shí)間表，在1965年4月，松下電器成為第一家實(shí)施5天工作制的日本公司，在達(dá)成此一目標(biāo)的過程中，生產(chǎn)力大幅提高。
【松下創(chuàng)業(yè)正史2：美國水準(zhǔn)的工資】
1967年召開年度管理政策會(huì)議時(shí)，松下幸之助提出一項(xiàng)破除自滿心態(tài)的方法：將員工的薪資水平提高，使之超越歐洲，并且與北美的薪資水平并駕齊驅(qū)。
他再一次請(qǐng)主管們以坦然無私的心態(tài)來看事實(shí)，他問道，底薪會(huì)永遠(yuǎn)成為日本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)嗎？如果不是，在競(jìng)爭(zhēng)者之前或是之后提高員工薪資適應(yīng)未來的情況，哪樣更好呢？
隨著薪酬上漲，經(jīng)理和員工都發(fā)現(xiàn)，他們得做出重大改變，才能使公司保持合適的具有競(jìng)爭(zhēng)性的成本，光是在現(xiàn)有的制度下做漸進(jìn)式的改善并不夠。他們必須發(fā)明更好的新方法，取消不再使用的傳統(tǒng)作風(fēng)、進(jìn)一步提高工程自動(dòng)化程度等。結(jié)果到1970年時(shí)，松下電器可能是全日本最有效率的企業(yè)，比索尼、本田以及強(qiáng)大的豐田都更有效率。
1972年，該計(jì)劃進(jìn)入第5年，松下電器的員工薪酬已經(jīng)接近美國的水準(zhǔn)。