《組織能力的突破》
作者：楊國(guó)安
出版：機(jī)械工業(yè)出版社 |
在1990年財(cái)富500強(qiáng)名單里，有多少1981年財(cái)富500強(qiáng)的企業(yè)已經(jīng)榜上無名了？答案是50%；在2000年財(cái)富500強(qiáng)名單里，有多少1991年財(cái)富500強(qiáng)的企業(yè)已經(jīng)榜上無名了？答案是70%。
在過去兩年中，中歐國(guó)際工商學(xué)院飛利浦人力資源管理學(xué)教席教授楊國(guó)安與調(diào)研團(tuán)隊(duì)通過背景調(diào)研，實(shí)地采訪以及與受訪公司董事長(zhǎng)、CEO或總裁對(duì)話的方式，多方位深入分析包括阿里巴巴、東風(fēng)日產(chǎn)、東軟集團(tuán)、復(fù)星集團(tuán)、宏基集團(tuán)、邁瑞科技、玫凱琳中國(guó)、蘇寧電器、星巴克在內(nèi)的9家不同行業(yè)“領(lǐng)頭羊”公司，如何不斷突破和提升組織能力，支撐企業(yè)的成長(zhǎng)和轉(zhuǎn)型，并在此基礎(chǔ)上撰寫了新著《組織能力的突破》。
在近日舉辦“突破企業(yè)瓶頸”論壇上，楊國(guó)安與參會(huì)人員共同探討了“企業(yè)如何克服成長(zhǎng)瓶頸，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展”的問題，同時(shí)被調(diào)研的企業(yè)代表、春和集團(tuán)董事長(zhǎng)梁小雷也分享了自己企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)。
成長(zhǎng)是企業(yè)永恒的主題。專家認(rèn)為，500強(qiáng)企業(yè)或今天快速發(fā)展的企業(yè)，如果組織能力發(fā)展滯后于企業(yè)的成長(zhǎng)，很快就會(huì)遭遇成長(zhǎng)的天花板。
“為什么企業(yè)要追求成長(zhǎng)？一個(gè)成長(zhǎng)的企業(yè)跟停滯不前的企業(yè)有什么差別？”楊國(guó)安自問自答地說，成長(zhǎng)企業(yè)會(huì)給企業(yè)帶來很多好處，包括能夠給人才成長(zhǎng)的空間，能夠更好地吸引人才，也能夠更好保留人才。同時(shí)，成長(zhǎng)的企業(yè)對(duì)投資者也有好處，“我認(rèn)識(shí)很多互聯(lián)網(wǎng)公司，他們不是賺錢，他們?cè)谔濆X，但是他們快速成長(zhǎng)了，他們有夢(mèng)想也能籌到錢，一個(gè)企業(yè)只要有成長(zhǎng)就有希望”。
對(duì)于成長(zhǎng)型企業(yè)來說，“銀行愿意貸款給你，媒體渠道各方面都會(huì)有一個(gè)正面的報(bào)道，政府也會(huì)給你土地的優(yōu)惠、稅務(wù)的優(yōu)惠等”。楊國(guó)安列舉出一系列成長(zhǎng)型企業(yè)的好處。反之，如果一個(gè)企業(yè)停滯不前的話，則會(huì)不進(jìn)則退，帶來很多負(fù)面的效果。
朗訊、通用汽車、寶麗來、柯達(dá)……楊國(guó)安舉出一組企業(yè)的名字，這些企業(yè)曾經(jīng)都是行業(yè)的龍頭企業(yè)，但是，“朗訊被兼并了，通用汽車變?yōu)閲?guó)營(yíng)企業(yè)，寶麗來破產(chǎn)，柯達(dá)被破產(chǎn)保護(hù)，雖然他們?cè)?jīng)是行業(yè)老大，但是面臨巨大的挑戰(zhàn)，差不多都快倒閉了。”
“一些企業(yè)為什么發(fā)展到一定地步會(huì)停滯不前，甚至是萎縮下滑？”楊國(guó)安認(rèn)為，一方面是因?yàn)橥獠凯h(huán)境的變化，比如歐美市場(chǎng)發(fā)生變化、出口減少等，但這只是冰山一角，更多的原因是企業(yè)內(nèi)部的問題，比如創(chuàng)新不夠、產(chǎn)品質(zhì)量問題、人才缺失問題、企業(yè)老化問題、內(nèi)部組織混亂等。再深挖下去，其實(shí)是企業(yè)的戰(zhàn)略方向缺失：一可能是企業(yè)戰(zhàn)略沒有辦法跟得上外部的改變；二可能是戰(zhàn)略太激進(jìn)；三可能是戰(zhàn)略方向不清楚。
在楊國(guó)安看來，企業(yè)之所以不能繼續(xù)往前走，最核心的問題是高管的問題：“第一，老板不能夠與時(shí)俱進(jìn)，他沒有辦法忘記過去的好日子，他沒有辦法忘記過去的投資；第二，老板也可能不能夠跟企業(yè)一起長(zhǎng)大，企業(yè)長(zhǎng)大了，但是老板還沒有長(zhǎng)大，他用小企業(yè)的方法管大企業(yè)；第三，過去中國(guó)的環(huán)境太好了，造成很多現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)家比較浮躁，賺快錢，靠資本市場(chǎng)的操作，靠走后門、行賄受賄賺快錢，但是他不能夠真正沉淀下來，這也是造成他很難成長(zhǎng)的原因。”
“冰山下面的問題往往比冰山上面的問題更嚴(yán)重！”楊國(guó)安總結(jié)說，組織能力薄弱、戰(zhàn)略方向缺失，以及高管理念瓶頸是阻礙企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的3個(gè)主要原因。而在整個(gè)過程中，最關(guān)鍵的還是高管的理念，“高管能不能挑戰(zhàn)困難，突破瓶頸，創(chuàng)造價(jià)值，才是關(guān)鍵”。
“企業(yè)怎么能夠有系統(tǒng)地突破這3個(gè)瓶頸？”楊國(guó)安在過去的兩年里走訪了9家不同行業(yè)“領(lǐng)頭羊”公司，他以蘇寧電器為例，認(rèn)為突破企業(yè)成長(zhǎng)瓶頸的成功經(jīng)驗(yàn)包括3個(gè)“突破”——高管理念的突破、戰(zhàn)略方向的突破和組織能力的突破。
成立于1990年的蘇寧電器之所以能在20余年里做到中國(guó)3C家電連鎖零售企業(yè)的領(lǐng)先者，在楊國(guó)安看來，是成功實(shí)現(xiàn)了兩次戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)型，一次是從代理一個(gè)空調(diào)的批發(fā)商轉(zhuǎn)型為代理多種空調(diào)品牌的零售終端，一次是轉(zhuǎn)型為全家電品類連鎖店。
楊國(guó)安曾經(jīng)做過一個(gè)大超市的顧問，他認(rèn)為，中國(guó)連鎖店最大的挑戰(zhàn)是連而不鎖，“服務(wù)的態(tài)度、服務(wù)的能力參差不齊，不夠靈活，總部一套體系下去，每一個(gè)店都按照經(jīng)濟(jì)環(huán)境、客戶需求特性等賣各自的產(chǎn)品；另外，管理混亂，人才斷層，獲利能力參差不齊，有些門店能賺錢，有些不能賺錢。”而蘇寧電器在快速成長(zhǎng)的過程中保持了服務(wù)和獲利能力，關(guān)鍵是“制度重于權(quán)力，同事重于親情”。
“蘇寧為什么能夠突破企業(yè)成長(zhǎng)瓶頸？”楊國(guó)安認(rèn)為，蘇寧的高管團(tuán)隊(duì)能力很強(qiáng)，知道一個(gè)企業(yè)持續(xù)成功的關(guān)鍵，能夠看待變化，擁抱變化，不斷尋找高獲利高成長(zhǎng)空間，能夠跟企業(yè)一起成長(zhǎng)，采用家庭式文化，高管自己不斷換腦袋，不斷更新。
“公司發(fā)展的瓶頸最主要在哪里？”楊國(guó)安覺得，最大的瓶頸可能是組織能力的問題，“高管的突破往往是最難的，取決于這個(gè)人自己學(xué)習(xí)的態(tài)度，是不是能夠謙虛，是不是能夠不斷地否定自己，不斷地思考。”實(shí)現(xiàn)了組織能力、高管理念和戰(zhàn)略方向的3個(gè)突破，也就突破了企業(yè)發(fā)展的瓶頸。
春和集團(tuán)董事長(zhǎng)梁小雷很贊同楊國(guó)安的觀點(diǎn)，也非常強(qiáng)調(diào)公司管理者在突破瓶頸期的作用，除了股東結(jié)構(gòu)是關(guān)鍵之外，他還特別提醒“管理者要從盒子里爬出來，從盒子外面看企業(yè)發(fā)展”，同時(shí)進(jìn)行及時(shí)反思，不懼轉(zhuǎn)行，“把工作和個(gè)人興趣結(jié)合到最佳”。
梁小雷結(jié)合自己創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷說，第一代創(chuàng)業(yè)家創(chuàng)業(yè)時(shí)動(dòng)機(jī)都很單純，“有的人就是為了買一部好車而創(chuàng)業(yè)”。但是企業(yè)發(fā)展到一定程度之后，市場(chǎng)在變，所有的東西都在變，如果再?zèng)]有一個(gè)新的思路，企業(yè)經(jīng)過快速發(fā)展期就會(huì)遇到新的瓶頸，如果再不改變，企業(yè)就結(jié)束了，“這時(shí)候你靠什么來驅(qū)動(dòng)？驅(qū)動(dòng)型的行業(yè)要靠某一個(gè)因素驅(qū)動(dòng)，如果不驅(qū)動(dòng)，原有的商業(yè)模式走到頂端是有生命周期的，到了頂端之后就會(huì)掉下來消亡。”
梁小雷經(jīng)常說一句話：“一個(gè)CEO，當(dāng)你在最高峰的時(shí)候，所有的員工，所有股東都可以陶醉，唯獨(dú)你不能陶醉。”在他看來，驅(qū)動(dòng)型企業(yè)需要一個(gè)驅(qū)動(dòng)源解決新的發(fā)展，可以是技術(shù)驅(qū)動(dòng)，也可以是商業(yè)模式再造。
梁小雷在上世紀(jì)80年代就去歐洲留學(xué)，創(chuàng)業(yè)后做過很多行業(yè)，他覺得自己的成功之處在于作為董事長(zhǎng)，怎樣使企業(yè)戰(zhàn)略一直領(lǐng)先，同時(shí)，如何管理好關(guān)鍵人才，“剩下的事情都不是我的事情”。梁小雷很清楚人的局限性，所以他很在意如何服務(wù)好自己的管理團(tuán)隊(duì)，“做戰(zhàn)略和執(zhí)行是兩碼事，執(zhí)行的人往往會(huì)在戰(zhàn)場(chǎng)上殺紅了眼，做戰(zhàn)略的人是在直升機(jī)上看問題。我覺得企業(yè)也是這樣，尤其是到一定規(guī)模的時(shí)候尤其要這樣”。
楊國(guó)安說，自己看到過很多企業(yè)家過不了10億元的檻，就是因?yàn)槠髽I(yè)家個(gè)人管理的風(fēng)格有問題：“他對(duì)自己的企業(yè)放不開，明明知道需要靠職業(yè)經(jīng)理人打造體系，就是放不開，企業(yè)也就停滯不前，因?yàn)檫@種管理方法支撐不了更大更復(fù)雜的模式。其實(shí)很多時(shí)候他也知道這個(gè)問題，但是他找了職業(yè)經(jīng)理人之后，最后干掉職業(yè)經(jīng)理人的也是他。”
在梁小雷看來，企業(yè)遇到發(fā)展瓶頸并不是壞事情，“正因?yàn)橛衅款i，我們才能打破瓶頸，創(chuàng)造價(jià)值”。他強(qiáng)調(diào)一種創(chuàng)新文化，鼓勵(lì)大家犯錯(cuò)誤。“如果犯了錯(cuò)誤以后沒有達(dá)到結(jié)果，這個(gè)賬我埋單，如果達(dá)到結(jié)果以后我給他獎(jiǎng)勵(lì)。”他認(rèn)為，“股東要有肚量，要有長(zhǎng)期發(fā)展的思想，這樣企業(yè)才能持續(xù)成長(zhǎng)。”