《再聯(lián)想，聯(lián)想國(guó)際化十年》
作 者：張小平
出版社：機(jī)械工業(yè)出版社 |
美國(guó)《時(shí)代》周刊主編扎卡亞這樣評(píng)價(jià)道：“21世紀(jì)頭十年影響世界最重要的事件，既不是2001年的‘9·11’事件，也不是隨后發(fā)動(dòng)的阿富汗戰(zhàn)爭(zhēng)和伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)，而是‘中國(guó)的崛起’。”而對(duì)于中國(guó)企業(yè)，聯(lián)想的國(guó)際化歷程肯定也能排進(jìn)Top5了。
其實(shí)自1984年批準(zhǔn)成立起，聯(lián)想早就埋下了“走出去”的信念。1988年進(jìn)行了“進(jìn)軍海外誓師大會(huì)”，制定“三步走”戰(zhàn)略，歷經(jīng)六年，1994年按時(shí)完成“海外拓展三步走”計(jì)劃，建立起一個(gè)包括研發(fā)中心、生產(chǎn)基地和國(guó)際營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，柳傳志也找到了楊元慶這個(gè)理想的接班人。之后的路變得更加開闊，1996年，聯(lián)想首次超越國(guó)外品牌成為國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率第一，并在此之后六年間連續(xù)穩(wěn)居榜首。1999年聯(lián)想天禧電腦誕生，并獲得了英特爾公司的“PC創(chuàng)新獎(jiǎng)”和有著“信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)的奧斯卡”美稱的“COMDEX大獎(jiǎng)”，也是這一年，聯(lián)想電腦以8.5%的市場(chǎng)占有率榮登亞太市場(chǎng)PC銷量榜首。聯(lián)想的“海外亞洲夢(mèng)”圓滿落幕。
2000年的“互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅”并沒有擊敗聯(lián)想人“沖出亞洲，走向世界”憧憬的夢(mèng)想，楊元慶及時(shí)調(diào)整了新戰(zhàn)略，從多元化轉(zhuǎn)為專注PC業(yè)務(wù)，并于2004年成功收購IBM
PC業(yè)務(wù)，成功上演了一場(chǎng)商業(yè)版的“蛇吞象”。2008年，國(guó)際金融危機(jī)肆虐全球，聯(lián)想也未能幸免，出現(xiàn)了2.26億美元的虧損。在全球金融危機(jī)的陰霾中柳傳志重新披掛上任，這個(gè)時(shí)候，所有人都在問：柳傳志能再造聯(lián)想奇跡嗎？?jī)赡甑臅r(shí)間，柳傳志書寫了一個(gè)新的傳奇。“柳楊配”不僅迅速使聯(lián)想扭虧為盈，還將聯(lián)想的國(guó)際化進(jìn)一步深化。2011年11月2日，柳傳志以優(yōu)雅的身影，再次交棒給楊元慶，楊元慶深情地說：“你永遠(yuǎn)是我們的船長(zhǎng)！”柳傳志意味深長(zhǎng)：“展翅高飛，高到被全世界看見！”
如今的聯(lián)想，營(yíng)業(yè)額超過了200億美元，全球市場(chǎng)份額達(dá)到了10%以上，業(yè)務(wù)遍布全球160多個(gè)國(guó)家。繼2008年后，今年再次榮膺“世界500強(qiáng)”之列。這本《再聯(lián)想——聯(lián)想國(guó)際化十年》就是向我們?cè)敿?xì)敘述了聯(lián)想集團(tuán)近十年來的這一段旅程，看完全書熱血澎湃之余，不妨也來總結(jié)下聯(lián)想的成功法寶。
首先，“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”的管理三要素。有“中國(guó)IT企業(yè)教父”之稱的柳傳志從《基業(yè)長(zhǎng)青》一書中得到啟發(fā)，“如果要想讓事業(yè)有長(zhǎng)期繼承，最好還是從內(nèi)部選拔接班人。”他深知楊元慶這種越遇見困難反而越有勇氣和激情的人非常契合聯(lián)想的文化，也能率領(lǐng)聯(lián)想走得更遠(yuǎn)更持久。事實(shí)證明，正是楊元慶的“硅谷考察”一行改變了后來聯(lián)想的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，從多元化回歸專一，也順利讓聯(lián)想度過了互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅這一劫。在處理?xiàng)钤獞c與郭為兩位愛將的問題上，柳傳志巧妙的將聯(lián)想一分為二，讓他們繼續(xù)為聯(lián)想發(fā)光發(fā)亮。在隊(duì)伍建設(shè)上，楊元慶繼承了聯(lián)想以往的管理理念，“新十八棵青松”組成的夢(mèng)之隊(duì)為聯(lián)想的宏大戰(zhàn)略提供了夯實(shí)的人力保證。
其次，“雙模式”與平臺(tái)等多重營(yíng)銷模式。2003年，面對(duì)勁敵戴爾的直銷模式，聯(lián)想將業(yè)務(wù)模式分為關(guān)系型與交易型兩大部分，前者主要針對(duì)政府、教育、金融、電信等行業(yè)客戶，單點(diǎn)采購量大，會(huì)持續(xù)采購，使用需求比較復(fù)雜，需要良好的客戶信任關(guān)系以建立長(zhǎng)期的持續(xù)合作，多采用直銷模式；后者主要針對(duì)家庭、中小企業(yè)等消費(fèi)者，客戶數(shù)量多，每個(gè)客戶單點(diǎn)采購量小，不連續(xù)采購，以分銷模式為主。“雙模式”不但幫聯(lián)想取得了與戴爾的爭(zhēng)奪戰(zhàn)，在2008年金融危機(jī)中也讓聯(lián)想迅速恢復(fù)了生機(jī)。平臺(tái)營(yíng)銷最為成功當(dāng)屬奧運(yùn)，通過都靈冬奧會(huì)與北京奧運(yùn)會(huì)，聯(lián)想的卓越表現(xiàn)贏得了國(guó)際奧委會(huì)稱贊，提升了聯(lián)想的品牌價(jià)值，促進(jìn)了聯(lián)想的產(chǎn)品銷售，極大地激發(fā)了員工、合作伙伴的團(tuán)結(jié)進(jìn)取精神。除了奧運(yùn)，電影營(yíng)銷似乎更加有趣，《變形金剛3》就巧妙植入了聯(lián)想的品牌和最新產(chǎn)品，迎合了時(shí)下年輕人的審美觀。
第三，聯(lián)想文化。并購后的聯(lián)想既保留了IBM的員工，又挖來了戴爾的多名高管，這三方迥異文化的并存與融合問題關(guān)系著聯(lián)想國(guó)際化的成功。在外界看來，聯(lián)想的親情文化與IBM尊重個(gè)性的藍(lán)色文化、戴爾的狼文化三者格格不入，甚至水火不容。在提出“坦誠(chéng)、尊重、妥協(xié)”的六字方針后，楊元慶隨即又提出了打造“贏”文化，它的核心價(jià)值觀就是：成就客戶，創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，誠(chéng)信正直，多元共贏；并將“追求技效，贏的態(tài)度，擁抱變革，坦誠(chéng)溝通”作為新的行為準(zhǔn)則，以“優(yōu)質(zhì)可靠的產(chǎn)品，國(guó)際及業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位，不斷成長(zhǎng)的業(yè)務(wù)，不斷增長(zhǎng)的市場(chǎng)份額，贏的全球團(tuán)隊(duì)和文化”作為聯(lián)想的目標(biāo)。并通過文化雞尾酒系列活動(dòng)來提煉企業(yè)文化。在新文化的理念下，三方文化得到了最大限量的融合，也從中提煉出一致的文化核心——成就客戶、精準(zhǔn)求實(shí)、誠(chéng)信負(fù)責(zé)、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新。
故事還未結(jié)束，主角依舊在路上。肩負(fù)著基業(yè)長(zhǎng)青的中國(guó)夢(mèng)想，聯(lián)想精神與我們同在。
