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作者：（美）
羅莎貝斯·莫斯·坎特
出版社：萬卷出版公司 |
近幾十年來，不斷急速推進的經濟全球化深刻改變了世界面貌。公司作為最常見也最主要的市場主體，活動范圍擴大，影響社會和經濟事務的作用也顯著增加。哈佛商學院教授羅莎貝斯·莫斯·坎特指出，對于普通人而言，公司變得原來越重要，因為它們不僅提供就業(yè)機會，而且也通過產品、服務、規(guī)范和操作標準來塑造人們的生活。
公司變得作用（權力）更大、更為重要，僅僅專注于保障股東利益、追求經營利潤自然不夠，公眾提出了更高的要求。首當其沖的就是社會責任，這個名詞不再等同于撥付慈善捐款，而是要求公司建立新的價值體系和工作方式，確保企業(yè)內部自上而下均能對市場信息之外的社會現象作出及時反應。
幾年前，當南亞和東南亞地區(qū)，以及美國先后發(fā)生海嘯引起的突發(fā)災害后，IBM均第一時間作出反應，一方面迅速派出多個員工小組，協助所在國當局救災，救助傷員、運送物資，另一方面，運用其公司技術專長為救災開發(fā)專門的信息系統(tǒng)、管理軟件，為提高救災效率作出貢獻。以IBM參與的前一次亞洲海嘯救災為例，盡管有27家公司比它們捐出了更多的現金，但IBM的貢獻卻受到了印度等國政府的更多褒獎。
看到這里，你可能會問，履行這樣的社會責任固然好，但看上去好像與公司利益毫不相關。仍以IBM為例，其參與海嘯等災害之后的救災并非毫無所獲，除了得到在印度市場的良好聲譽特別是政府關系外，這番經歷還檢驗了公司的業(yè)務能力，救災中獲得的寶貴經驗特別是團隊組織機制、軟件創(chuàng)新成果均可用于商業(yè)實踐。
羅莎貝斯·莫斯·坎特在其所著的《公司的王道》一書中，將IBM等率先適應外部要求的企業(yè)，稱為“領先型公司”。實際上，前述IBM的案例中，外部要求還相對直觀簡單，即便企業(yè)不作有效響應，也不會有多大損失；但更多大大小小的企業(yè)面臨的，卻是更復雜更多元的外部形勢，包括革新性技術發(fā)展、經濟波動、跨國并購和收購、全球產業(yè)整合、新興市場的崛起，以及不同區(qū)域內公眾提出的千差萬別的社區(qū)責任——歸納起來，即四種要求：第一，不確定性和波動，考驗企業(yè)的商業(yè)模式、產品線、客戶群、合作伙伴、所有權；第二，復雜性；第三，多樣性；第四，透明度和社區(qū)責任。
要適應這四種要求，“領先型公司”需要將客戶、股東、員工和社區(qū)利益融入公司宗旨，通過相關制度和文化建設，建立并實踐一個商業(yè)價值與社會價值相融合的公司價值觀。《公司的王道》書中提到了巴西圣保羅雷亞爾銀行的例子。成立于1925年的雷亞爾銀行，從創(chuàng)始時的農民合作機構，發(fā)展到1998年成為了業(yè)務穩(wěn)定的區(qū)域商業(yè)銀行，還算不上大銀行。2000年，雷亞爾銀行決心做金融界的“領先型公司”，創(chuàng)立了“價值銀行”的愿景，邀請圣保羅當地的商業(yè)和社會責任廉政協會為其制定評估方法，并使之融入銀行的企業(yè)文化和運作。改革之前，雷亞爾銀行總部旁有一條被遺棄的小巷，沒有路燈等公共設施，巷子兩側分布著的房子里住著很多低收入年輕人，暴徒和毒販在其中活動十分猖獗，威脅著銀行員工在內的許多市民；雷亞爾銀行將改善小巷環(huán)境視為自己的責任，主動為小巷區(qū)域修建了花園、安裝了路燈、平整了路面，還從小巷中居住的低收入年輕人雇傭人手。
領先型公司的價值觀和原則不僅僅意味著本公司的行為應該達到較高的標準，而且還超出了公司邊界，影響到客戶、供應商、分銷商、財務利益相關者等團體。為此，企業(yè)需要打破內部的戰(zhàn)略陷阱（只重視重大突破，忽視有前景的小想法）、結構陷阱（由一個特別小組或部門承接社會責任創(chuàng)新任務，企業(yè)其他部門沒有支持此任務的動力）、過程陷阱（用衡量成熟商業(yè)業(yè)務的標準去衡量新生的社會責任業(yè)務）、技能陷阱（低估了激發(fā)員工的領導技能）。寶潔公司曾在新興市場巴西陷入困境，因為寶潔旗下各類消費品品牌價格偏高，超過了巴西平民的承接能力。隨后，寶潔公司調整了思路，開始注重發(fā)揮巴西分公司員工對本國消費者更為了解的優(yōu)勢。巴西分公司嬰兒護理業(yè)務員工還到擁有兩個嬰兒的巴西低收入家庭住了一周，基于這樣的扎實調研，推出了專供巴西市場、保留基本功能的幫寶適品牌低端尿布，受到巴西消費者的熱烈歡迎。
本文開篇即提到全球化推動公司活動范圍的擴大，這常常體現為上規(guī)模企業(yè)工作地點的分散（常常是全球全時區(qū)分布）。這樣一來，公司便不可避免要直面全球化帶來的復雜性和多樣性問題。全球化的復雜性是指全球范圍內新工作觀念的興起，許多國家和地區(qū)的人們在意由自己掌控工作的主動權，不愿意被迫或被強壓完成某項任務。為此，領先型公司必須對內部組織結構進行調整，更加注重對員工發(fā)揮影響力而非垂直指揮連的作用，設法推動業(yè)務部門之間、不同區(qū)域分公司之間、總部與分公司之間建立順暢的協調連接聯系。而多樣性的處理更需謹慎，領先型公司很可能率先擁有不同國籍、文化背景和信仰的員工隊伍，既需要尊重這樣的多樣性差異，也不能放任多樣性差異催生員工、部門、分公司之間的心理隔閡，要想方設法打造職業(yè)價值觀方面的同質性，以此來彌合員工們社會屬性方面的異質性。