如果說2007-2009年的金融危機(jī)產(chǎn)生了華爾街之王的話，那么最有可能的就是摩根大通首席執(zhí)行官杰米·戴蒙了，杰米·戴蒙都被稱為這場金融危機(jī)“最后的勝者”，有圖書為證。為什么要推薦《最后的勝者》及回顧《杰米·戴蒙的金融帝國》、《花旗帝國》、《桑迪·韋爾自傳》等同類圖書，我認(rèn)為至少有兩大理由，其一，杰米·戴蒙作為新華爾街之王引世人矚目，其運(yùn)營之道值得思考及借鑒；其二，戴蒙的職場生涯歷經(jīng)波折，青云直上卻橫遭解雇，最終又能王者歸來，他是世界級的職場之星及勵志榜樣，值得大力推崇。
從結(jié)果來看，杰米·戴蒙成為了華爾街的剩者、王者，這過程中戴蒙至少扮演好了3類角色：首席風(fēng)險(xiǎn)官、充當(dāng)成本殺手，成為孤注一擲的變革者及超一流的職場跟班。戴蒙從桑迪·韋爾的助理做起，做了16年的跟班，其職場的隱忍精神及職場長期謀略能力值得我們借鑒。還值得一提的是，戴蒙從來不是一個(gè)忽視家庭的人，他是一個(gè)三好丈夫。
首席風(fēng)險(xiǎn)官
沃倫·巴菲特認(rèn)為戴蒙從華爾街其他人中勝出是憑借自己的判斷，而不是一味遵從將所有銀行業(yè)務(wù)簡化成一道數(shù)學(xué)方程式的軟件。巴菲特曾點(diǎn)評說，太多的人過分強(qiáng)調(diào)這些統(tǒng)計(jì)模型的效能，但杰米除外，“任何公司的CEO還須是首席風(fēng)險(xiǎn)官”。
作為一名首席執(zhí)行官，杰米?戴蒙有很多令人稱贊的成就：使美一銀行轉(zhuǎn)機(jī)，使摩根大通飛速發(fā)展，以及在金融危機(jī)中收購貝爾斯登及華盛頓互惠銀行等舉措。我們不禁會想，他有什么樣的制勝法寶？從書中，我們可以看出，要塞式資產(chǎn)負(fù)債表是其秘訣之一。
戴蒙對要塞式資產(chǎn)負(fù)債表的堅(jiān)持，對保守性會計(jì)準(zhǔn)則的執(zhí)著，對成本控制的精細(xì)，讓他常常背上固執(zhí)保守的“罵名”，但無論是在他早期跟隨韋爾將旅行者集團(tuán)組建成花旗集團(tuán)時(shí)的雄心，還是后來他單獨(dú)打拼將美一銀行打合并進(jìn)新的摩根大通、成就金融帝國的磅礴氣勢，都顯現(xiàn)著他行動上的活躍，甚至是不可抗拒的侵略性。
要塞式資產(chǎn)負(fù)債表的理念是：提高警惕，隨時(shí)做好準(zhǔn)備，任何一種投資產(chǎn)品，不管現(xiàn)在有多好，它都有可能最終轉(zhuǎn)變?yōu)榇渭壠贰＿@種方法真正操作起來，意味著對數(shù)字縝密的分析，要求不僅需要對表面狀況的密切關(guān)注，還要時(shí)刻警惕那些暗藏在表面下的潛在風(fēng)險(xiǎn)。
早在入主美一銀行時(shí)期，戴蒙就將嚴(yán)謹(jǐn)會計(jì)法、要塞式資產(chǎn)負(fù)債表、問責(zé)制帶入了美一銀行，使美一銀行實(shí)現(xiàn)了從虧損5億到盈利35億的驚人蛻變。在美一銀行的第一年，戴蒙的主要動作之一就是防止不良貸款和違約的貸款損失準(zhǔn)備金。美一銀行在2000年初的貸款損失準(zhǔn)備金是貸款總額的1.4%，處于該行業(yè)的最低水平，至2003年被摩根大通收購前，美一銀行貸款損失準(zhǔn)備金率總量達(dá)3.2%，這是所有大型銀行中最高的。具體舉措方面，戴蒙推行了2000多個(gè)損益表報(bào)告書，在公司1800多家銀行分支機(jī)構(gòu)每家配備一個(gè)。戴蒙還安裝了新式而精確的風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)，旨在使公司的某個(gè)特定行業(yè)的行業(yè)規(guī)避過度的信貸風(fēng)險(xiǎn)。
戴蒙執(zhí)掌摩根大通時(shí)，我們同樣看到塞式資產(chǎn)負(fù)債表的力量。在摩根大通2007年的年報(bào)中，戴蒙給股東寫的信長達(dá)15頁。在信中，戴蒙強(qiáng)調(diào)說，摩根大通早就和結(jié)構(gòu)投資工具撇清了關(guān)系了，盡管這項(xiàng)業(yè)務(wù)的市值曾一度升至5000億美元。而由于進(jìn)行了及時(shí)的減持和積極的對沖，摩根大通的投資銀行在次貸危機(jī)中所受的損失也得到了有效的控制。
成本殺手
《財(cái)富》雜志曾評價(jià)說，摩根大通與美一銀行的合并案之所以受到普遍贊譽(yù)，主要在于它將杰米·戴蒙帶回了他真正屬于的地方，給予了他一個(gè)足夠大的可以施展拳腳的舞臺。
為什么摩根大通會選擇美一銀行，摩根大通時(shí)任董事長哈里森為什么會認(rèn)為杰米·戴蒙是最合適的接班人，這還要回到戴蒙擁有哪些殺手锏上來。
我們從戴蒙接手摩根大通時(shí)的舉措中看到他當(dāng)年拯救美一銀行時(shí)的影子，戴蒙接手摩根大通新職位之后，便要執(zhí)行一項(xiàng)財(cái)務(wù)削減計(jì)劃，為摩根大通節(jié)省22億美元不必要的開支。也就是說，戴蒙在美一銀行不僅打造出了以花旗為班底的超強(qiáng)管理團(tuán)隊(duì)吸引了摩根大通，期間，他還證明了作為成本殺手在應(yīng)對公司轉(zhuǎn)型危機(jī)時(shí)的效用。在美一銀行，戴蒙已經(jīng)證明了他有能力做出諸如削減超額費(fèi)用，降低薪酬，將紅利減半以及重整資產(chǎn)負(fù)債表之類的艱難抉擇。
成本殺手有時(shí)也可以稱為“劊子手”，“劊子手”是孤獨(dú)的，他要剝奪一些人的上升機(jī)會，他要砍去眾人的福利。杰米·戴蒙被花旗集團(tuán)解雇之后的第一次重大工作就是充當(dāng)惡人。當(dāng)時(shí)，全美第四大銀行的美一銀行共有12000名員工被解雇，戴蒙還取消了前任總裁在1998年與美國電話電報(bào)公司和IBM公司簽署的價(jià)值20億美元的外部采辦業(yè)務(wù)。
盡管2008年與2009年金融一片混亂，但是，戴蒙認(rèn)為其職業(yè)生涯中最艱難的一年是入職美一銀行的2000年，他認(rèn)為，當(dāng)時(shí)公司危機(jī)程度大大超過了2008年與2009年的金融混亂。作為以激進(jìn)手段裁員來削減成本而出名的一位新老板，人們因害怕出了過失而遭到不幸，因此都不愿意待在他的周圍，戴蒙回憶道：“那時(shí)整整一年我都感到極其孤獨(dú)，一周七天全部都在工作。” 戴蒙曾有句名言：“我們不只砍樹，我們還用電鋸。”他在裁員上“大開殺戒”，不過，當(dāng)時(shí)的裁員計(jì)劃非常清晰，基本不針對客戶服務(wù)層面，而重點(diǎn)指向公司內(nèi)部的官僚機(jī)構(gòu)。這樣的裁員使公司能更高效地運(yùn)轉(zhuǎn)。
2004年1月，摩根大通以580億美元收購美一銀行，總資產(chǎn)1.1萬億美元，規(guī)模僅次于花旗集團(tuán)。當(dāng)年桑迪·韋爾在戴蒙的協(xié)助下締造了花旗帝國，改寫了華爾街由摩根家族統(tǒng)治的格局，如今戴蒙掌舵摩根大通，欲圖讓摩根家族重振昔日雄風(fēng)。在進(jìn)入摩根大通華貴殿堂的同時(shí)，戴蒙把“成本殺手”也帶了過去，內(nèi)部人士的說法是“杰米化了”。
戴蒙的成功遠(yuǎn)不止于作為成本殺手。至2008年，戴蒙的全貌完全展現(xiàn)。之前，戴蒙一直被大家看做華而不實(shí)的數(shù)字處理專家，只知道節(jié)省成本。如今，他已被公認(rèn)為能帶領(lǐng)摩根大通穩(wěn)步前進(jìn)的統(tǒng)帥、富有創(chuàng)新精神的思想者，他有著能改變公司文化、行業(yè)文化甚至國家文化的卓越才能。現(xiàn)如今的華爾街，只有為數(shù)不多的幾個(gè)既能得到同事的尊崇又能引起外界的興趣，杰米·戴蒙便是其中的一位。
超一流跟班
如果你閱讀過《桑迪?韋爾自傳》，并把桑迪視為英雄人物的話，2011年初，不該錯(cuò)過的書就是《最后的勝者：杰米·戴蒙與摩根大通的興起》。在桑迪?韋爾最具危難和最具成果的時(shí)刻，旁邊一直站立的一位人物就是杰米?戴蒙，杰米?戴蒙一直是桑迪?韋爾最佳搭檔，最佳下屬。只要提起桑迪·韋爾或者杰米?戴蒙，另一位必然被一并提起。
杰米·戴蒙在美一銀行及摩根大通有著超一流的表現(xiàn)，這與他跟隨桑迪·韋爾16年來打下牢固的職場根基密不可分。雖然桑迪·韋爾是傷害戴蒙最深的人，是他把戴蒙趕出了花旗集團(tuán)。但是，當(dāng)杰米·戴蒙被問及在扭轉(zhuǎn)美一銀行的大局中誰是榜樣的時(shí)候，戴蒙毫不猶豫回答的是桑迪·韋爾，桑迪·韋爾是戴蒙永遠(yuǎn)的老師。
戴蒙被譽(yù)為“交易家”，這一點(diǎn)從他師從花旗集團(tuán)董事長桑迪·韋爾時(shí)就已凸顯出來，后來他在美一銀行和摩根大通突出的管理能力，以及對貝爾斯登、華盛頓互惠銀行的成功收購中更加證明了這一點(diǎn)。
1982年，戴蒙哈佛商學(xué)院畢業(yè)后，他放棄了眾人仰慕的去高盛公司的機(jī)會，而選擇相當(dāng)于高盛三分之二的薪水接受了美國運(yùn)通公司副總裁桑迪·韋爾提供的助理工作，當(dāng)時(shí)韋爾的話深深地打動了他：“對你來說最重要的事情是什么？是金錢還是以最快的速度進(jìn)行學(xué)習(xí)？雖然你的薪水可能不足高盛的一半，但這卻是一份需要你更多投入和壓力更高的工作。”
后來桑迪·韋爾在運(yùn)通公司失勢，被迫離開，戴蒙是唯一跟隨離開的成員，他與韋爾接管了巴爾的摩商業(yè)信貸公司，這是一個(gè)新起點(diǎn)。商業(yè)信貸公司開啟一步步重大收購，最終促成花旗集團(tuán)的誕生，其中的重要起點(diǎn)是收購傳普萊莫瑞卡公司。每一個(gè)參與者都把那次交易的主要功勞歸功于32歲的戴蒙。收購三年后，戴蒙被任命為普萊莫瑞卡公司總裁，成為最年輕的世界500強(qiáng)CEO。
有關(guān)戴蒙作為韋爾的助理做出的突出成績，在《花旗帝國》、《桑迪韋爾自傳》等著作中有更詳細(xì)的闡釋，戴蒙作為新華爾街之王，被稱為最后的勝者，更多的在于他離開韋爾之后，搭建新團(tuán)隊(duì)及在新平臺上做出的突出成績，也就是上文介紹的作為成本殺手及首席風(fēng)險(xiǎn)官做出的成績。
有關(guān)韋爾與戴蒙的師徒關(guān)系，最動人也最讓人糾結(jié)的是杰米·戴蒙突遭解雇那一環(huán)。
“對不起你被解雇了”，是我們觀察職場生態(tài)時(shí)最無情的一幕。《桑迪·韋爾自傳》、《艾柯卡的自白》、《我是布隆伯格》等著作的主人公都曾有過類似經(jīng)歷。客觀而言，戴蒙在韋爾身邊工作近20年，那段與桑迪韋爾長期密切的工作歷程對戴蒙來說是最無價(jià)的教育經(jīng)歷，他離開時(shí)雖然沒有為自己買一輛車，但已經(jīng)身家過億元了。
家庭背景
戴蒙工作極其認(rèn)真負(fù)責(zé)，從他接受美一銀行CEO職位考察時(shí)的準(zhǔn)備便可見一斑。美一銀行CEO職位競選者有150位之多，戴蒙向董事會做一份長達(dá)兩小時(shí)的報(bào)告，他帶著一張列表，上面列著他在工作之初的前100天里所要進(jìn)行的工作，大部分都是圍繞強(qiáng)有力地削減成本這一中心，包括資產(chǎn)減記與裁員。董事們最終被戴蒙的洞察力與細(xì)致所折服。
杰米出身銀行家世家，于1956年3月出生，有一個(gè)雙胞胎弟弟叫小泰德·戴蒙。祖父曾在銀行工作，父親西奧多·戴蒙是希爾森公司的一名股票經(jīng)紀(jì)人，后來杰米·戴蒙成為該公司的高級管理者，父親算是他的部屬。戴蒙小時(shí)候受到父親的影響，尤其是職業(yè)的選擇方面，戴蒙后來曾說他是“在廚房的餐桌上”學(xué)到了大量有關(guān)經(jīng)紀(jì)行業(yè)的知識。
對于一個(gè)生活環(huán)境寬裕舒適的孩子來說，戴蒙很小就展現(xiàn)出他與眾不同的對經(jīng)濟(jì)上成功的渴望。在9歲的時(shí)候，向父親宣稱長大后要變得非常富有。21歲時(shí)最愛研讀的是保羅·蓋提的《如何致富》一書。戴蒙大學(xué)主修的是心理學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)。以最優(yōu)等的成績于1978年從塔夫茨大學(xué)畢業(yè)，1980年進(jìn)入哈佛商學(xué)院。
戴蒙哈佛商學(xué)院的同班同學(xué)值得一表，這個(gè)班上出現(xiàn)了未來的對沖基金經(jīng)理塞斯·卡拉曼和史蒂文·曼德爾，未來通用電氣董事長伊梅爾特，未來康爾斯特總裁斯蒂芬·伯克等。更值得一提的是，戴蒙的妻子朱迪也是哈佛的同班同學(xué)。
對于戴蒙和朱迪的相識，他們的同學(xué)杰弗瑞·伊梅爾特給出了一個(gè)版本，伊梅爾特簡單地概括說：“朱迪是當(dāng)時(shí)班里最漂亮、最性感也是最聰慧的女孩子，戴蒙主動去接近她，就是這樣。”
值得一提的是，戴蒙從來不是一個(gè)忽視家庭的人，他是一個(gè)三好丈夫，《最后的勝者》一書能看出點(diǎn)端倪來。