最近看到的幾條商業(yè)新聞都不約而同地談到了高管輪替、權(quán)力接班的問(wèn)題。一則是新聞集團(tuán)的總裁魯珀特·默多克就將年屆80，誰(shuí)將成為他一手締造的傳媒帝國(guó)的接班人，成為了公眾關(guān)注的焦點(diǎn)。最近，老默多克的兒子，現(xiàn)年38歲的詹姆斯·默多克，歷經(jīng)十年磨礪，越來(lái)越具有帝王之相，榮登至尊指日可待。還有一則來(lái)自“股神”巴菲特及其執(zhí)掌的伯克希爾·哈撒韋公司。在2月26日致股東的一封信中，巴菲特表示接替其首席執(zhí)行官職位的候選人已從一年前的3人擴(kuò)大至4人，雖然未提及他們的名字，但無(wú)一例外地都來(lái)自公司內(nèi)部。
就跟人的新陳代謝一樣，公司管理層交替輪換是常有的事。默多克、巴菲特他們面臨的問(wèn)題，想必大多數(shù)公司都會(huì)遭遇，區(qū)別的只是一個(gè)時(shí)間早晚罷了。一般來(lái)講，公司領(lǐng)導(dǎo)更替無(wú)非這么幾種方式：內(nèi)部提拔、向外誠(chéng)聘、中途空降和委托獵頭。當(dāng)然，這都是些比較和平、和諧的方法，不包括也不推崇那些派系分立、爾虞我詐、陰謀陽(yáng)謀的股東權(quán)力之爭(zhēng)的做法。
對(duì)于上述方法，各有利弊，也各有側(cè)重，很難分出個(gè)一二三來(lái)。關(guān)鍵是要看公司個(gè)體，不同情況不同對(duì)待，因地制宜因材施教總不會(huì)錯(cuò)的。譬如說(shuō)，委托獵頭公司，挖他人墻角，效率是高，事情做來(lái)也簡(jiǎn)單，但結(jié)果往往大失所望，不是水土不服發(fā)揮不了應(yīng)有的才能，就是言過(guò)其實(shí)見(jiàn)面不如聞名。這種情形不止找獵頭的會(huì)有，“空降奇兵”也時(shí)有發(fā)生。那就內(nèi)部選拔、向外誠(chéng)聘吧——其實(shí)也不全然可靠。先說(shuō)這個(gè)內(nèi)部選拔吧，有時(shí)候“不識(shí)廬山真面目，只緣身在此山中”，例如當(dāng)有能力的人遭周圍排擠，且不論領(lǐng)導(dǎo)能否發(fā)現(xiàn)其是可造之才，即便賞識(shí)有加，是提拔還是不提拔呢？再說(shuō)向外誠(chéng)聘，按理說(shuō)，重賞之下必有勇夫，只要出得起錢(qián)，總有適合了的人。但管理學(xué)上不是講企業(yè)有DNA嗎，外來(lái)的和尚能不能念好經(jīng)，也取決于DNA是否匹配，說(shuō)白了就是，新東家的價(jià)值觀能不能認(rèn)同，企業(yè)文化能不能融入，同事關(guān)系能不能合群，目標(biāo)愿景能不能貫徹，任務(wù)計(jì)劃能不能執(zhí)行。
如此說(shuō)來(lái)，這也不行，那也不對(duì)，對(duì)于那些面臨高層人事變動(dòng)的企業(yè)而言，又該何去何從呢？別急，不妨聽(tīng)聽(tīng)管理咨詢大師、世界級(jí)暢銷書(shū)《執(zhí)行》一書(shū)的作者拉姆·查蘭是怎么說(shuō)的吧。在最新出版的《高管路徑：“輪崗培養(yǎng)”領(lǐng)導(dǎo)人才》一書(shū)中，拉姆·查蘭建議道，“輪崗培養(yǎng)模式”是一種有效的、為有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才提供量身定制培養(yǎng)路徑的方法。它旨在通過(guò)崗位輪換、領(lǐng)導(dǎo)反饋、自我修正和重復(fù)實(shí)踐來(lái)提升其領(lǐng)導(dǎo)力，幫助有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才“從干中學(xué)”和快速成長(zhǎng)。在確保他掌握必備的領(lǐng)導(dǎo)技能之后，才讓他邁向下一個(gè)新的領(lǐng)導(dǎo)崗位。
這種做法其實(shí)并不新鮮，即便不知道“輪崗培養(yǎng)”這個(gè)稱法，很多企業(yè)組織在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)和提升上也都是這么做的。例如，娃哈哈集團(tuán)宗慶后就把他的女兒宗馥莉安排出任進(jìn)出口公司的總經(jīng)理，同時(shí)兼管集團(tuán)對(duì)外投資，開(kāi)始推動(dòng)娃哈哈品牌的國(guó)際化；康奈集團(tuán)創(chuàng)始人鄭秀康立下“傳子不傳女”的鐵律，培養(yǎng)其兒子鄭萊毅慢慢地從基層做起，按部就班順理成章地成為總經(jīng)理……除此之外，像華為、碧桂園、宗申、力帆、匯源、新希望等家族企業(yè)，聯(lián)想、方正、海爾、青島啤酒、阿里巴巴等各種經(jīng)濟(jì)形式的公司，它們?cè)诟吖芴嵘⑷瞬排囵B(yǎng)上面都偏向于內(nèi)部選拔模式。在此，倘若說(shuō)和拉姆·查蘭的“輪崗培養(yǎng)”有什么不同的話，除了具體方法論，那主要就是理論深淺的差異了。
別以為查蘭的“輪崗培養(yǎng)”就是簡(jiǎn)單的在不同崗位、不同部門(mén)乃至不同職位上學(xué)習(xí)鍛煉，它可是基于如下理論前提的：第一，并非每個(gè)人都能成為領(lǐng)導(dǎo)者；第二，領(lǐng)導(dǎo)力是通過(guò)不斷實(shí)踐和自我完善培養(yǎng)出來(lái)的；第三，首席執(zhí)行官崗位要求他在學(xué)習(xí)方面有巨大的飛躍；第四，盡早發(fā)現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才，把他們放到能夠歷練的崗位上不再由人力資源部門(mén)主導(dǎo)，而是跟整個(gè)公司的日常活動(dòng)緊密地聯(lián)系起來(lái)。
拉姆·查蘭的這番表述可不是隨口蕩蕩，或泛泛之談，按照他的說(shuō)法，這可是通過(guò)長(zhǎng)期觀察通用電氣、高露潔、諾華集團(tuán)、德事隆等世界級(jí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)模式后提煉而來(lái)的。他旨在說(shuō)明，“輪崗培養(yǎng)”有現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)、實(shí)戰(zhàn)經(jīng)歷、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、案例參考。雖然這并不代表“輪崗培養(yǎng)”模式是所有領(lǐng)導(dǎo)選拔的必經(jīng)過(guò)程，但足以表明，它應(yīng)當(dāng)是一種值得借鑒和學(xué)習(xí)的“先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)”。
事實(shí)上，查蘭總有這樣一種能力，能從無(wú)用信息中提煉出有用信息，并以溫和有效的方式將信息傳遞給他人，這還不包括善于把長(zhǎng)期積累的咨詢經(jīng)驗(yàn)和商業(yè)思想轉(zhuǎn)化為企業(yè)界渴望的暢銷書(shū)，指導(dǎo)他們“做正確的事情”和“正確地做事情”。從那本成名作《執(zhí)行》到后來(lái)的《高效的董事會(huì)》再到《持續(xù)增長(zhǎng)》、《卓越領(lǐng)導(dǎo)者的8項(xiàng)技能》、《轉(zhuǎn)型》、《逆轉(zhuǎn)力》，一直到今天的《高管路徑：“輪崗培養(yǎng)”領(lǐng)導(dǎo)人才》，查蘭總是能讓人喜出望外、受益匪淺。而這一次他提出的“輪崗培養(yǎng)模式”又勢(shì)必在人力資源領(lǐng)域掀起一場(chǎng)“繼任變革”的風(fēng)潮，不僅讓企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)更有體系更具活力，而且也讓高管繼任難題得到了有益的探索。