“與其請(qǐng)求許可，不如懇請(qǐng)?jiān)彙！倍鄶?shù)規(guī)則就像是位于最底層的公共管理者，把那些不知道該怎么辦的人限制在界線以內(nèi)。我閱讀大量商業(yè)傳記后，比如《一個(gè)人的帝國(guó)：默多克傳》、《價(jià)格觀的力量》、《谷歌小子》、《惟我獨(dú)贏：埃利森和他的甲骨文帝國(guó)》等，總結(jié)出頂級(jí)商業(yè)領(lǐng)袖有一個(gè)小習(xí)慣：破壞成性，在他們的眼里，麻煩越大，機(jī)會(huì)越大。
打破規(guī)則有一種方法：打破自己對(duì)自己，以及他人對(duì)自己的期望。
慢慢地，我們會(huì)逐漸發(fā)現(xiàn)世界上的人分兩種：一種人做自己想做的事要先經(jīng)過(guò)別人允許，另一種則自我批準(zhǔn)。這就是說(shuō)，一些人從自己身上找動(dòng)力，另一些人等待著外部力量把自己推向前進(jìn)。
斯坦福大學(xué)心理學(xué)專家卡蘿爾·德韋克研究結(jié)論，說(shuō)明對(duì)自己擅長(zhǎng)的事持固定型心理定向的人很少敢于冒險(xiǎn)，害怕連自己固有的能力也失去；而成長(zhǎng)型心理定向的人則敢于冒險(xiǎn)，傾向通過(guò)更努力地工作達(dá)成目標(biāo)。他們樂(lè)意嘗試新鮮事物以增強(qiáng)自己的能力，還在嘗試過(guò)程中不斷學(xué)習(xí)全新的技能。
麻煩大 機(jī)會(huì)也大
機(jī)遇無(wú)處不在，只要你注意觀察，在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)，你都能發(fā)現(xiàn)很多亟待解決的問(wèn)題。如SUN公司創(chuàng)始人之一維諾德·科斯拉所說(shuō)的：?jiǎn)栴}越大，機(jī)會(huì)也就越大，沒人會(huì)花錢請(qǐng)你。
大部分人遇到問(wèn)題時(shí)，第一個(gè)想到的就是這問(wèn)題似乎無(wú)法解決，因此忽視了那些有創(chuàng)造性的方法，即使這方法擺在眼前，也都被我們錯(cuò)過(guò)了。
將各種信息灌輸?shù)綄W(xué)生的腦子里，是老師們的主要工作，學(xué)生們想辦法消化這些知識(shí)，就是主要的工作。這與畢業(yè)之后的生活截然相反。離開學(xué)校之后，你就是自己的老師，要判斷自己需要了解什么，從哪里尋找信息，以及怎樣才能掌握這些信息。
在社會(huì)上，一個(gè)問(wèn)題通常會(huì)有很多個(gè)正確答案，要看你從什么角度去看待問(wèn)題。更重要的是，這時(shí)失敗也會(huì)成為一種寶貴的財(cái)富。
大多數(shù)人不會(huì)愿意放棄安逸的生活，前往遙遠(yuǎn)的他鄉(xiāng)挑戰(zhàn)艱巨的難題。不過(guò)，在很多情況下，小得多的挑戰(zhàn)似乎也一樣讓他們畏縮。
總的說(shuō)來(lái)，人類的行為都是為了適應(yīng)個(gè)人、種族或者社會(huì)的需要。可是，這三種因素常常不一致，形成明顯的對(duì)立。
社會(huì)組織精心打造了與生活息息相關(guān)的明確準(zhǔn)則，目的是為了讓世界井井有條，凡事有據(jù)可循，同時(shí)也為了預(yù)防人們互相傷害。可是，人們?yōu)榱藵M足個(gè)人需求，或者是本能驅(qū)使，常常會(huì)想要打破這些既定準(zhǔn)則的沖突。
事實(shí)上，我們還經(jīng)常在別人的慫恿下自己給自己定規(guī)則。逐漸地，所有這些規(guī)則會(huì)融入生活。人們總是給自己制定規(guī)則，用這些規(guī)則編織牢籠，把自己限定在特定的角色中，看不到無(wú)限的可能性。
谷歌的創(chuàng)始人之一拉里·佩奇就鼓勵(lì)人們要適度藐視看似不可能的任務(wù)，沖破既定規(guī)則。
規(guī)則往往是用來(lái)打破的，俗話說(shuō)“與其請(qǐng)求許可，不如懇請(qǐng)?jiān)彙薄６鄶?shù)規(guī)則就像是位于最底層的公共管理者，把那些不知道該怎么辦的人限制在界限以內(nèi)。
兩名戰(zhàn)斗機(jī)飛行員分享彼此的學(xué)習(xí)經(jīng)歷。第一名飛行員說(shuō)：“我的導(dǎo)師教給我1000條駕駛戰(zhàn)斗機(jī)的守則。另一人說(shuō)：我的導(dǎo)師只教了我三條。
第一個(gè)人聽后揚(yáng)揚(yáng)得意，心想自己學(xué)到的藥多得多。第二個(gè)人接著說(shuō)：我到導(dǎo)師告訴我有三件事千萬(wàn)不能做，其他的都由我自己看著辦。
這個(gè)故事說(shuō)明，掌握反規(guī)則的少數(shù)事，好于記得自以為應(yīng)當(dāng)做的許多事。
默多克方式
破壞性習(xí)慣擁有戰(zhàn)斗性的特點(diǎn)。勇于戰(zhàn)斗是互聯(lián)網(wǎng)巨頭eBay公司前女總裁格梅·惠特曼的風(fēng)格，她曾說(shuō)：“我喜歡戰(zhàn)斗，戰(zhàn)斗可以激勵(lì)我們進(jìn)步，可以使我們更加饑渴，也可以使我們更加強(qiáng)大”。默多克成就媒體全球化第一人的過(guò)程中，更是戰(zhàn)事四起。
有人會(huì)把默多克當(dāng)做“三俗”的典型來(lái)批判。默多克最喜歡傳遞八卦消息，甚至就是八卦謠言的直接制造者，現(xiàn)年80歲的默多克還對(duì)八卦樂(lè)此不疲。人們對(duì)默多克“三俗”記憶最深的是《太陽(yáng)報(bào)》三版女郎，毫無(wú)疑問(wèn)，默多克靠低俗小報(bào)而聞名全球的。
默多克俗到什么程度呢？在他成功收購(gòu)《世界新聞報(bào)》和《太陽(yáng)報(bào)》后，為迎合中低端市場(chǎng)，他通過(guò)三版女郎直接把工薪階層和性聯(lián)系起來(lái)，也讓酒精和性建立了聯(lián)系，也就是看類黃色新聞吸引大眾。為此，英國(guó)人給貼的標(biāo)簽是：默多克是整個(gè)英語(yǔ)出版界最貪得無(wú)厭、最粗俗無(wú)禮的出版商。
默多克在美國(guó)的形象如何呢？至少?gòu)娜藗儗?duì)福克斯新聞網(wǎng)的評(píng)價(jià)來(lái)看，默多克還沒有擺脫“三俗”的形象，評(píng)價(jià)是這樣的：“福克斯新聞網(wǎng)是一家針對(duì)低端市場(chǎng)、語(yǔ)言粗魯、聒噪、主觀性很強(qiáng)的電視臺(tái)。”
不過(guò)，“三俗”卻成就了默多克。這也正體現(xiàn)了默多克的破壞性、創(chuàng)造性。《世界新聞報(bào)》和《太陽(yáng)報(bào)》成為默多克小報(bào)經(jīng)營(yíng)模式的典型代表，它們都是低端市場(chǎng)上的“小報(bào)”，定位精準(zhǔn)，根據(jù)讀者的口味不斷進(jìn)行調(diào)整，它們的銷量都很驚人。作為商業(yè)策略卻把默多克帶上了成功巔峰，成為橫跨全球的媒體帝王。同樣，正因?yàn)楦？怂剐侣勼w現(xiàn)了低端新聞市場(chǎng)的特點(diǎn)，運(yùn)營(yíng)成本也要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低，從而奠定了美國(guó)第四大電視網(wǎng)的地位。
“三俗”之下默多克的通天帝國(guó)已成體系：掌控的新聞集團(tuán)共擁有175種報(bào)紙、5家雜志和23家電臺(tái)，電視網(wǎng)橫跨南北美洲、大洋洲、歐洲和亞洲。在西方國(guó)家，觸角幾乎已經(jīng)觸及每一個(gè)普通人的生活中。
需要提醒的是，這是默多克開辟的新商業(yè)路徑，而不能簡(jiǎn)單理解為他好這口。
要知道，42歲離開澳大利亞前往英國(guó)發(fā)展之時(shí)，默多克在澳大利亞的知名度與盛年時(shí)的父親已經(jīng)不相上下了。魯珀特·默多克的父親基思·默多克是澳大利亞最富聲望的報(bào)紙發(fā)行商（在默多克大學(xué)畢業(yè)第三年，即1952年10月病故），《一個(gè)人的帝國(guó)》介紹說(shuō)：在澳大利亞，默多克母親伊麗莎白的知名度絕不亞于肯尼迪總統(tǒng)的母親羅絲·肯尼迪，伊麗莎白不僅僅是默多克的母親，她已成為澳大利亞的全民偶像。可見默多克家族在澳大利亞絕對(duì)的上流地位。
我們很輕松地用不到千字的筆墨就記錄了默多克的輝煌之路，實(shí)際上每一次成功都可能是孤注一擲的結(jié)果，都是你死我活的戰(zhàn)斗。
我們就舉默多克買下了《泰晤士報(bào)》時(shí)的例子吧。我們來(lái)回顧下1981年默多克收購(gòu)《泰晤士報(bào)》之后選擇的一場(chǎng)戰(zhàn)斗，這次行動(dòng)對(duì)英國(guó)報(bào)業(yè)產(chǎn)生長(zhǎng)遠(yuǎn)的影響，也是默多克打造報(bào)業(yè)帝國(guó)途中的重要一役。
由于指責(zé)英國(guó)印刷工會(huì)效率低下，默多克和實(shí)力強(qiáng)大的英國(guó)印刷工會(huì)產(chǎn)生了激烈的沖突。他斷絕了和英國(guó)印刷工會(huì)的往來(lái)，在離艦隊(duì)街不遠(yuǎn)的沃平建立了自己的印刷廠，引入了計(jì)算機(jī)管理。印刷工會(huì)決定將沃平變成他們的滑鐵盧之戰(zhàn)，在1986年的大部分時(shí)間里，對(duì)默多克展開了各種圍攻。沃平成了代表進(jìn)步勢(shì)力的默多克一方和代表傳統(tǒng)勢(shì)力的印刷工會(huì)一方的交戰(zhàn)陣地。其結(jié)果是默多克和他務(wù)實(shí)的商業(yè)模式取得了勝利。
沃平之戰(zhàn)不僅對(duì)英國(guó)工會(huì)史，而且對(duì)世人對(duì)默多克的評(píng)價(jià)都是一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。默多克在這次事件中表現(xiàn)為一個(gè)冷酷無(wú)情的商人，一個(gè)為達(dá)到目的不擇手段的人。其實(shí)，即使默多克不向印刷工會(huì)挑戰(zhàn)，別人也會(huì)這樣做。當(dāng)然，沃平之戰(zhàn)并沒有阻礙技術(shù)進(jìn)步，即使是在印刷行業(yè)。
默多克是一個(gè)精明的實(shí)用主義者和才華橫溢的企業(yè)家，當(dāng)然也有人稱他為惡魔。但不能否認(rèn)的是，他靠自己的直覺、天賦和勤奮創(chuàng)建了世界上第一個(gè)全球傳媒帝國(guó)。
瘋狂的凱萊赫
凱萊赫與史蒂文斯航空公司主席庫(kù)爾特·赫沃爾德有關(guān)公司廣告引起的爭(zhēng)端，不是通過(guò)法院來(lái)解決，而是拳頭相向，結(jié)果是凱萊赫打輸了。
如果說(shuō)默多克的戰(zhàn)斗是以公司名義發(fā)起的戰(zhàn)斗，成敗都由旗下的公司來(lái)承擔(dān)，西南航空公司總裁凱萊赫卻不甘愿于此，擼起袖子，實(shí)實(shí)在在干上一戰(zhàn)。我們能不嘆服，戰(zhàn)斗已經(jīng)成為了這些優(yōu)勝者日常習(xí)慣中的一部分嗎。
1966年律師赫布·凱萊赫在一張餐巾紙的背面制定了一個(gè)低價(jià)位的、樸素的空運(yùn)計(jì)劃。（后來(lái)有一本商業(yè)書《一張餐巾紙的背后》專門教授創(chuàng)業(yè)者撰寫簡(jiǎn)單明了的商業(yè)計(jì)劃，銷量喜人）。凱萊赫從無(wú)到有，創(chuàng)辦了一個(gè)年收入50億美元的企業(yè)，并開創(chuàng)了公司連續(xù)贏利超過(guò)25年的紀(jì)錄，這家公司就是各大商學(xué)院爭(zhēng)相分析的西南航空公司。
當(dāng)時(shí)，有3家航空公司主導(dǎo)著德克薩斯州的空運(yùn)：布拉尼夫航空公司、德州國(guó)際航空公司、大陸航空公司。要打破這一格局絕非易事，需要付出高昂的代價(jià)。接下來(lái)的四年里，凱萊赫和西南航空公司投入了100萬(wàn)美元來(lái)與那些阻擾公司申請(qǐng)執(zhí)照的行為進(jìn)行抗?fàn)帯＿@是一場(chǎng)艱苦卓絕的戰(zhàn)斗，一份報(bào)紙報(bào)道說(shuō)：“不要把你的錢浪費(fèi)在看電影、戲劇或者聽演唱會(huì)上，只要過(guò)來(lái)看看凱萊赫和布拉尼夫航空公司以及德州國(guó)際航空公司的律師們?nèi)绾伟褜?duì)方撕成碎片，你就可以得到同樣的感受。
朋友們都勸凱萊赫放棄算了，但這個(gè)天生的斗士，在德克薩斯州最高法院終于贏得了最后的勝訴。
1971年，西南航空公司開業(yè)，凱萊赫任首席律師。1982年，凱萊赫成為首席執(zhí)行官。后來(lái)的事實(shí)證明了他是美國(guó)大公司最反傳統(tǒng)、最富創(chuàng)造性和最成功的首席執(zhí)行官。其中，他用拳頭解決問(wèn)題，更讓媒體一時(shí)炒作有加。
凱萊赫不考慮當(dāng)時(shí)航空業(yè)是如何運(yùn)作的。他堅(jiān)持兩個(gè)主要宗旨：讓乘客開心和讓成本降低。他鼓勵(lì)設(shè)計(jì)大量的方案來(lái)保證成本最小化。比如，乘客選座位遵循先來(lái)后到的原則；飛機(jī)上只提供花生。
在美國(guó)大公司的首席執(zhí)行官中，公司之間很少有人會(huì)用拳頭來(lái)解決高層爭(zhēng)端，而凱萊赫與史蒂文斯航空公司的主席庫(kù)爾特·赫沃爾德拳頭相向，并不通過(guò)法院來(lái)解決他們的廣告爭(zhēng)端，結(jié)果凱萊赫打輸了。
也沒有人像他那樣對(duì)待客戶的。對(duì)一個(gè)明顯發(fā)錯(cuò)牢騷的顧客，凱萊赫鄭重地寫了一份信，建議他乘坐其他航空公司的班機(jī)。
不管其他人怎么想，凱萊赫的瘋狂舉動(dòng)很有成效。西南航空公司的員工流失率為行業(yè)最低7%，公司從來(lái)沒有因內(nèi)部不團(tuán)結(jié)而受過(guò)損失。1982年，凱萊赫做首席執(zhí)行官時(shí)，公司收入達(dá)到了2.7億美元，27架飛機(jī)；在他退休的2001年，收入增加到50億美元，344架飛機(jī)。
布蘭森也是狂人企業(yè)家的代表，他憑借幾乎一人之力重新確立了品牌的科學(xué)，創(chuàng)建了英國(guó)第一全球性品牌達(dá)50年之久。維珍這個(gè)品牌所涉及的，不是它那超過(guò)150種產(chǎn)品和服務(wù)中任何一個(gè)價(jià)格或者規(guī)格，而是創(chuàng)建一種商業(yè)個(gè)性、展現(xiàn)出能夠吸引大量消費(fèi)者的相當(dāng)明確的價(jià)值觀與特性。
如果要列一個(gè)瘋狂企業(yè)家的排行榜，那凱萊赫、布蘭森、埃里森和喬布斯無(wú)疑都會(huì)在榜上。
以上案例都告訴我們，成就偉大之路，都需要擁有不怕競(jìng)爭(zhēng)的習(xí)慣。在競(jìng)爭(zhēng)社會(huì)里，培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)的重要性是不言而喻的。想成就一番事業(yè)，沒有強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)是根本不可能的。競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)就是一種積極的進(jìn)取心，是一種銳氣，是一種不爭(zhēng)第一誓不罷休的倔強(qiáng)。
競(jìng)爭(zhēng)從另一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，就是競(jìng)爭(zhēng)者在競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中保持的一種昂揚(yáng)的精神狀態(tài)。競(jìng)爭(zhēng)的力量會(huì)讓一個(gè)人發(fā)揮出巨大的潛能，創(chuàng)造出驚人的成績(jī)，尤其是當(dāng)你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)大到足以威脅生命的時(shí)候。如果不進(jìn)行頑強(qiáng)地競(jìng)爭(zhēng)，就很難開發(fā)我們的潛能，更不用說(shuō)發(fā)掘出人生的深層意義和享受美好的人生。