“好在臺灣還有個施振榮。”《電子時報》社長黃欽勇曾十分感慨地說。
因為近20年來，臺灣除了施振榮提出“微笑曲線理論”，就再也沒有第二個企業(yè)家提出能與之匹敵、具有社會影響力的企業(yè)發(fā)展理論了。
施振榮每次站出來說話，都不是只為自己的“事業(yè)”，而更是為了推動品牌臺灣的“志業(yè)”，從科技、農(nóng)業(yè)、食品到文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，你都能看見他疾呼的身影。他孜孜不倦地運用他的剩余價值，不斷向政府寫信建言，有時甚至喊急了。面對無動于衷的臺灣社會，他的“施式語錄”出現(xiàn)了：“不做品牌，臺灣笑不出來。”
贊同也好，反對也罷，施振榮與“微笑曲線”微笑嘴型的一種曲線，兩端朝上，中間是制造；左邊是研發(fā)，屬于全球性的競爭；右邊是營銷，主要是當(dāng)?shù)匦缘母偁帯Ｔ诋a(chǎn)業(yè)鏈中，附加值更多體現(xiàn)在兩端——設(shè)計和銷售，處于中間環(huán)節(jié)的制造附加值最低。當(dāng)前制造產(chǎn)生的利潤低，全球制造也已供過于求，但是研發(fā)與營銷的附加價值高，因此產(chǎn)業(yè)未來應(yīng)朝微笑曲線的兩端發(fā)展，也就是在左邊加強研發(fā)創(chuàng)造知識產(chǎn)權(quán)，在右邊加強客戶導(dǎo)向的營銷與服務(wù)。已然是臺灣當(dāng)代企業(yè)發(fā)展史中不會缺席的篇章。
施振榮像是要“還原現(xiàn)場”般地提到微笑曲線背后鮮為人知的故事。
“微笑曲線是我畫出的一條曲線，‘微笑’兩字是林憲銘（當(dāng)年還在宏碁團隊）提出的，當(dāng)年有政治目的。”施振榮語出驚人。
“當(dāng)時宏碁要把裝配業(yè)務(wù)外移，需要跟員工溝通，所以我告訴員工，要外移出去的是沒有附加價值的部分，就畫出這條‘微笑曲線’加以說明。”他進一步解釋。施振榮當(dāng)年的這個“政治目的”讓宏碁帶動起了臺灣電腦代工的霸業(yè)，也讓昂貴稀有的電腦逐漸走向“平民化”。
那么，微笑曲線理論被提出距今已20多年，現(xiàn)在的施振榮再看微笑曲線又如何呢?
第一，以客戶的價值作為思維的龍頭（customer
centric）。
第二，“端到端”思考（end to end
consideration）。要從頭到尾，每個階段都能提供價值給客戶。目標就是“easy、affordable、dependable”，這幾點都是提供給消費者的價值，通過端到端思考傳遞這些價值給消費者。這就是商業(yè)模式（business
model）。
做生意思考的是，關(guān)心消費者的荷包，關(guān)心消費者的時間，關(guān)心消費者的滿意度，關(guān)心消費者是否容易使用，整個經(jīng)營就是要關(guān)心消費者所有的一切，從消費者的角度思考。
所以從微笑曲線來看“品牌”，就是要把端到端有效整合到最好再提供給消費者。這當(dāng)中很多工作都會外包分工，但重點是責(zé)任不外包，既然你是最后的整合者，那么即使你的供應(yīng)商出問題，責(zé)任也還是你的。這么一來，市場是全球，人才來自全球，合作伙伴也來自全球，最大的目標就是要達到這樣的目的。
這當(dāng)然不容易，因此我特別強調(diào)，品牌能力建立需要花“兩代”的時間。
臺灣RD制造這20年就已經(jīng)變成世界級。品牌營銷，臺灣已經(jīng)做了一代，大約25年，但還要再努力25年。
所有微笑曲線端到端中的任何一個行為活動都無非是為了最終端，想要對消費者有所貢獻。如果臺灣要對最終端消費者的價值有效掌握，沒做品牌，就無法真正了解。沒做品牌，不會了解如何把品牌價值通過端到端送到消費者手上，不會有這個經(jīng)驗。
“最強也強不過你最弱的一環(huán)”
你要做跨國品牌，就要落實到每個市場，任何一方面出問題，整體就會出問題。我最近也說，整合起來，“最強也強不過你最弱的一環(huán)”，通路經(jīng)營“通路”是指產(chǎn)品從生產(chǎn)出來到消費者使用的中間銷售過程，即流通渠道。“通路經(jīng)營”主要指渠道營銷，通常出自于快消品的說法當(dāng)中。在實施中更側(cè)重于渠道的長短、實施的時間和力度等。——編者注是臺灣現(xiàn)在最弱的一環(huán)。
制造是一套可全球復(fù)制、放之四海而皆準的環(huán)節(jié)，但品牌管理、通路物流經(jīng)營比較本地化，因地制宜。很明顯，它們在臺灣做得滾瓜爛熟，而離開臺灣就不一樣了，這種很多元化的特性，就是為何我說需要花兩代時間的原因。
這方面是臺灣缺乏的經(jīng)驗，要善用與本地人合伙，找當(dāng)?shù)匾呀?jīng)建好的通路商指自己有自主品牌、研發(fā)能力等，但沒有生產(chǎn)產(chǎn)品的工廠的廠商，比如常見的七彩虹、昂達等。與其相對應(yīng)的是OEM商，比如富士康等。——編者注就不需要重復(fù)投資，當(dāng)然這當(dāng)中的挑戰(zhàn)也比制造研發(fā)來得大。
品牌無論大小，都要能創(chuàng)造價值、有競爭力，讓消費者在市場中愿意選擇你。
我在1989年的演講中就有一個公式，競爭力=價值÷成本。
用微笑曲線來看，你的品牌要創(chuàng)造價值。價值還要細分為兩個，一個是有形的價值，另一個是無形的價值，譬如iPhone的價值并非只來自硬件，而是還包括其背后的應(yīng)用軟件，整合在一起，就有無形的價值。
而從端到端過程中所產(chǎn)生的成本都是成本。從我的角度來看，譬如有環(huán)境污染、企業(yè)發(fā)展讓社會價值觀扭曲，諸如此類都算成本，都要計算進去，最后再看總成本和總價值。
還有一個重點是，在品牌能夠賣錢的觀念中有一個盲點。品牌要創(chuàng)造“合理”的價格，如果你以為自己的產(chǎn)品是名牌，那就要以昂貴的價格賣給消費者，但你要三思，看自己有沒有創(chuàng)造同等的價值給消費者。如果沒有，長期下來你的產(chǎn)品在消費者中的口碑就會不好。最大的盲點是，這會使你端到端的成本管理垮掉。因為經(jīng)營者無效的經(jīng)營卻要由消費者埋單，要知道消費者沒有理由為你經(jīng)營的無效付錢。
微笑曲線我談了快20年，現(xiàn)在包括大陸也開始重視它了。我閱讀外界對微笑曲線的回應(yīng)，都是很小心地去讀、去聆聽，我希望把微笑曲線在各行各業(yè)展開，在價值鏈上落實。當(dāng)然，在這一過程當(dāng)中難免也會遇到誤解。
去年一家大陸電視臺記者訪問我，他很嚴肅地說：“人家都說你這個微笑曲線不對，因為你說應(yīng)該要放棄制造。”但我真的從來都沒有說過微笑曲線理論就是要放棄制造。恰恰相反，我認為制造是基礎(chǔ)，只是問題是，我們要一生一世做苦工嗎?當(dāng)然不是，我們當(dāng)然要往上走。臺灣ODMOriginal
Design Manufacturer的縮寫，直譯是“原始設(shè)計制造商”。——編者注早已不是純制造了，而是往右邊global
logistic走。