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作 者：（日）大園惠美
等
出版社：機(jī)械工業(yè)出版社 |
學(xué)習(xí)豐田好榜樣，對(duì)于其生產(chǎn)方式、精益管理業(yè)界可謂贊口不絕、推崇備至。然而，像大園惠美、竹內(nèi)弘高等人卻以一種批評(píng)的口吻開(kāi)始豐田的論述。在他們最近出版的研究豐田成功之道的新書(shū)《豐田成功的秘密》中，他們?nèi)绱藢?xiě)道：“盡管豐田看上去成功地開(kāi)發(fā)出了適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代工業(yè)生產(chǎn)的管理模式，但同時(shí)，它缺少許多大型全球性成功公司的典型特征。”類(lèi)似的指責(zé)在此前眾多關(guān)于豐田的著述中是不多見(jiàn)的，但大園惠美等并不是刻意語(yǔ)出驚人、離經(jīng)叛道，他們客觀地指出，豐田的政策與組織樣式，與即將落敗或正處于停滯不前的公司頗有幾分神似。
例如，雖然豐田是一個(gè)善于創(chuàng)新的公司，但其管理層仍是單一的，許多典型的創(chuàng)新型企業(yè)則鼓勵(lì)多樣性。豐田管理層，尤其是在日本，主要為男性和日本人。他們對(duì)公司的發(fā)源地來(lái)自于閉塞的美川鄉(xiāng)下，位于商業(yè)城市名古屋的郊區(qū)而自豪。又如，豐田以效率著稱(chēng)，但它對(duì)人力資源的配置卻看似十分低效。每家公司都會(huì)開(kāi)會(huì)，但人們驚奇地看到豐田公司會(huì)有如此多的人參加一個(gè)商務(wù)會(huì)議。許多員工與會(huì)但不參加討論。在管理層有很多過(guò)剩的員工，他們的職責(zé)與運(yùn)營(yíng)或財(cái)務(wù)都無(wú)關(guān)。再如，豐田的正式結(jié)構(gòu)是等級(jí)制、官僚化的。許多高管對(duì)于中層管理者來(lái)說(shuō)很難接近，在組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部都會(huì)明示每個(gè)管理層間的細(xì)微差別，反映了日本文化中刻板的社會(huì)等級(jí)制度。來(lái)到豐田公司拜訪中層管理者的客人與拜訪執(zhí)行副總裁的客人會(huì)受到非常不同的禮遇。還如，豐田沒(méi)有一個(gè)明確的戰(zhàn)略重點(diǎn)，相反，公司什么都嘗試，永遠(yuǎn)站在其他汽車(chē)工業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的前列，并努力做好所有的事。
在大園惠美等看來(lái)，豐田的“不可思議”還有很多，例如像股利支付率相當(dāng)?shù)停沟霉痉e攢了大量閑置資金，公司一度被稱(chēng)為“豐田銀行”；公司薪資水平不符合人們對(duì)于一個(gè)成功的大企業(yè)的預(yù)期。豐田33位高管的平均年薪只有福特的1/10，除本田之外，與其他同類(lèi)汽車(chē)生產(chǎn)商相比都低很多……總之，越來(lái)越多跡象表明，豐田怎么看都像是一個(gè)發(fā)展緩慢、有點(diǎn)失敗的公司，與人們?cè)谏a(chǎn)管理上言必稱(chēng)“豐田模式”的豐田全然不同。
表面看似悖論之處恰恰正是豐田的偉大所在，對(duì)此，大園惠美等寫(xiě)道：“這是一個(gè)深植于矛盾、對(duì)立、悖論之中的機(jī)構(gòu)，這些矛盾在豐田不見(jiàn)得就是壞事。實(shí)際上，公司積極主動(dòng)地采納和培育矛盾，而不是消極地處理矛盾。豐田因悖論而繁榮，利用對(duì)立的主張使自己保持無(wú)窮的活力。”不同于一般的從企業(yè)文化、組織架構(gòu)、生產(chǎn)方式等角度觀察豐田，大園惠美等人選擇從“矛盾”的視角來(lái)研究豐田，他們認(rèn)為，豐田之所以成功，是因?yàn)樗鼘⒚茏鳛橐环N必然的生活方式來(lái)對(duì)待。當(dāng)其他公司按照就工業(yè)時(shí)代的邏輯照常發(fā)展，并試圖盡力避免這些矛盾差異的時(shí)候，豐田的與眾不同和卓爾不群便強(qiáng)烈地顯現(xiàn)出來(lái)，于是豐田成功了。
在書(shū)中，大園惠美等將豐田的矛盾具體歸納為六種，即漸進(jìn)發(fā)展又飛躍前進(jìn)、鼓勵(lì)節(jié)儉又揮霍支出、運(yùn)營(yíng)高效又大量過(guò)剩、鼓勵(lì)穩(wěn)妥又主張妄想天開(kāi)、崇尚官僚等級(jí)又允許自由反對(duì)、溝通簡(jiǎn)單又復(fù)雜。大園惠美等認(rèn)為，這些矛盾背后所暗含的張力才是豐田核心的競(jìng)爭(zhēng)力，才是讓豐田逐步走上頂峰一躍成為全球汽車(chē)行業(yè)領(lǐng)袖的原動(dòng)力。不過(guò)，僅僅有矛盾是不夠的，如果沒(méi)有一種必要的整合力和協(xié)調(diào)力，矛盾只會(huì)讓公司趨于渙散、趨于分裂，這也就是說(shuō)，當(dāng)大園惠美他們確定悖論是研究豐田適切的、而且是有效路徑時(shí)，必須同時(shí)找到能確保公司井然有序、有機(jī)統(tǒng)一的奧秘。
在歷時(shí)6年，經(jīng)過(guò)220多次訪談之后，大園惠美等終于找到了那些作用力。在《豐田成功的秘密》一書(shū)中，他們提出：是豐田的3個(gè)擴(kuò)張力和3個(gè)整合力使公司內(nèi)聚在一起，讓不同的矛盾和悖論內(nèi)化為推動(dòng)力。所謂擴(kuò)張力，是指不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)、試驗(yàn)和本地化定制；而整合力包括創(chuàng)始人哲學(xué)、溝通網(wǎng)絡(luò)和逐級(jí)提升的人力資源管理系統(tǒng)。不難發(fā)現(xiàn)，上述6個(gè)作用力其實(shí)源自大園惠美等之前所發(fā)現(xiàn)并加以總結(jié)的六種矛盾，雖談不上一一對(duì)應(yīng)，但至少有相互影響、相互對(duì)應(yīng)的效果。例如，不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和試驗(yàn)這兩個(gè)作用力實(shí)際上是為了解決漸進(jìn)發(fā)展又飛躍前進(jìn)和鼓勵(lì)穩(wěn)妥又主張妄想天開(kāi)這幾對(duì)矛盾的；又如，溝通網(wǎng)絡(luò)和逐級(jí)提升的人力資源管理系統(tǒng)這兩個(gè)作用力顯然是為了消除崇尚官僚等級(jí)又允許自由反對(duì)、溝通簡(jiǎn)單又復(fù)雜的悖論所形成的障礙。至此，大園惠美等得出結(jié)論，豐田成功的秘密并不是之前人們所想當(dāng)然認(rèn)為的生產(chǎn)方式、物流系統(tǒng)或快速的產(chǎn)品研發(fā)周期，而是豐田善于正視和培育種種悖論，并巧妙地利用其內(nèi)在的張力為企業(yè)注入活力。從這個(gè)意義上說(shuō)，作為汽車(chē)生產(chǎn)廠商的豐田不僅是工業(yè)時(shí)代的典范，更是后工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代向知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代轉(zhuǎn)型的表率。
著名戰(zhàn)略大師邁克爾·波特曾評(píng)價(jià)豐田說(shuō)，它游刃于明顯的矛盾之中，助推企業(yè)不斷創(chuàng)新、永葆活力。而大園惠美等人所著的《豐田成功的秘密》無(wú)疑是對(duì)波特這一說(shuō)法的系統(tǒng)闡述。在我們所能看到的揭秘豐田成功原理的文獻(xiàn)中，或許很難再看到像本書(shū)那樣對(duì)豐田進(jìn)行“非主流”的解讀，因?yàn)樗f(shuō)，來(lái)自豐田文化中的矛盾形態(tài)是其取得成功的關(guān)鍵所在。