 |
作 者：(美)埃利斯
出版社：中信出版社 |
次貸危機(jī)中，貝爾斯登倒下、美林倒下、雷曼兄弟倒下，還有摩根士丹利在苦苦支撐，反倒是高盛，快速增長、逆勢(shì)上揚(yáng)。為什么都是投行，其他做不到，而唯獨(dú)高盛做到了，而且還做得如此優(yōu)異？
讓時(shí)間追溯到2006年年底，也就是危機(jī)爆發(fā)前的某天，在位于百老匯大街85號(hào)高盛總部30樓的辦公室里，高盛首席財(cái)務(wù)官大衛(wèi)·維尼亞（David
Viniar）召集了各部門主管，緊急召開了一個(gè)以“抵押風(fēng)險(xiǎn)”為主題的會(huì)議。高盛使用的風(fēng)險(xiǎn)管理模式平均每天要收集2.5萬個(gè)數(shù)據(jù)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)測(cè)試，當(dāng)次級(jí)債風(fēng)險(xiǎn)尚未充分暴露時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)已經(jīng)發(fā)出了預(yù)警信號(hào)。
在與其他主管共同仔細(xì)查看了整個(gè)投資組合后，維尼亞當(dāng)即決定采取賣空對(duì)沖策略以防房地產(chǎn)價(jià)格下降。會(huì)后，高盛陸續(xù)減持抵押貸款相關(guān)債券，并同時(shí)購買高額的保險(xiǎn)，作為抵抗進(jìn)一步損失的保護(hù)性舉措。事實(shí)證明，此舉不僅讓高盛避免了受牽連崩盤的災(zāi)難，而且還讓它在眾人皆輸中“獨(dú)善其身”，成為華爾街滿目瘡痍的景象中唯一的亮點(diǎn)。
“我們只是運(yùn)氣比較好。”高盛董事長兼CEO的勞埃德·布蘭克費(fèi)恩(Lloyd
Blankfein)在被問及有何經(jīng)驗(yàn)可以傳授時(shí)，多次這樣謙虛地表示。當(dāng)然，這個(gè)回答沒有多少人會(huì)在意，就像我們回過頭去反思次貸危機(jī)的爆發(fā)以及美林、雷曼兄弟的破產(chǎn)，荒謬地把原因歸結(jié)為“是運(yùn)氣不夠好”一樣——要知道，像高盛這么一家有著百年經(jīng)營史，曾經(jīng)作為一個(gè)由猶太人經(jīng)營的公司因而只能在很狹窄的范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)，曾經(jīng)是一個(gè)有諸多弱點(diǎn)，僅僅在大宗交易、商業(yè)票據(jù)以及風(fēng)險(xiǎn)套利這三個(gè)獨(dú)立業(yè)務(wù)上擁有相對(duì)優(yōu)勢(shì)，也曾經(jīng)在多項(xiàng)投資和決策中失誤并且付出高昂代價(jià)的家族企業(yè)，最終發(fā)展成為世界上最著名的投資銀行和現(xiàn)代金融業(yè)巨頭，不可能光靠運(yùn)氣。
于是，從來都不乏愛好者去追尋高盛的成功秘訣。例如，前任高盛副總里莎·埃迪里奇在《高盛文化：華爾街最有名的投資銀行》（09年最新版被譯為《高盛：最后的贏家》）一書中指出，高盛的崛起和成功皆因三個(gè)強(qiáng)大的支柱：領(lǐng)導(dǎo)層、職員和公司文化。而在李德林所寫的《干掉一切對(duì)手——看高盛如何算贏世界》中，高盛則被解讀為一個(gè)操控者、一個(gè)陰謀者、一個(gè)有著狼子野心的主宰者，是它布局和導(dǎo)演了一系列我們后來看到的事件，像貝爾斯登、雷曼兄弟、AIG的死亡，希拉里的敗選、奧巴馬的上臺(tái)，美元貶值油價(jià)走高，中石油中石化在迷局中分化等。還有觀點(diǎn)認(rèn)為，是高盛較為保守的企業(yè)文化和敏銳的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制成就了高盛。高盛的風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)初建于1995年，這個(gè)系統(tǒng)的核心是內(nèi)部監(jiān)管委員會(huì)。每周三召開電話會(huì)議，檢查公司所有大的風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目，包括市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作、信用、新的工具與業(yè)務(wù)及公司聲譽(yù)。這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理部門和交易部門是平級(jí)的，交易要接受并通過風(fēng)險(xiǎn)管理部門的監(jiān)控。正如布蘭克費(fèi)恩所稱，高盛的風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)是個(gè)秘密武器——1100人的風(fēng)控部門，個(gè)個(gè)是精英，說話有分量，要你減持絕沒商量余地。
然而在查爾斯·埃利斯看來，高盛在50年間能從一個(gè)小而普通的公司成長為龐大和最優(yōu)秀公司，原因在于它長時(shí)間延續(xù)了“一榮俱榮、一損俱損”緊密協(xié)作的合伙人制度。這就是為什么埃利斯將其高盛史記命名為“合伙制：高盛是怎樣煉成的（The
Partnership: The Making of Goldman Sachs）”，中文譯名則是《高盛帝國》。
其實(shí)投行沿襲合伙人制由來已久，最早可追溯到19世紀(jì)末，其中相當(dāng)一部分創(chuàng)始人是1830至1840年代移民到美國的德國猶太人。所羅門兄弟、雷曼兄弟和高盛就是其中的佼佼者。在這些投行里，一到兩名最著名的合伙人管理著整個(gè)公司，即便在整個(gè)金融界中也舉足輕重。這個(gè)古老而悠久的制度使得少數(shù)卓絕的個(gè)人成為一個(gè)公司乃至一個(gè)時(shí)代的代表，反映出金融業(yè)務(wù)基于人際關(guān)系和信用的本質(zhì)與特征。在埃利斯的筆下，20世紀(jì)前半葉的高盛就深深烙有其創(chuàng)始人之一的西德尼·溫伯格的個(gè)人印記。
在那個(gè)年代，客戶的檔次決定了投行在業(yè)界的地位，而溫伯格控制著高盛的絕大部分客戶，高盛實(shí)際上就是他一個(gè)人的。溫伯格在戰(zhàn)爭(zhēng)年代累積起來的人脈資源使他比任何其他銀行家都更了解這些年輕的CEO和高管們，他成為迅速、有效又不張揚(yáng)地敲定交易的“中介人”，在金融界和整個(gè)社會(huì)的地位也隨之大幅提升。比溫伯格小25歲的亨利·福特二世就是前者在戰(zhàn)時(shí)生產(chǎn)委員會(huì)（War
Production
Board）上認(rèn)識(shí)的。具有反猶傾向的福特創(chuàng)始人老亨利·福特若還在世絕不會(huì)考慮讓一個(gè)猶太人來做自己的銀行家，但他的孫子摒棄了這一套，將福特IPO這一當(dāng)時(shí)震驚整個(gè)金融界的大交易交給了高盛。這場(chǎng)漂亮的硬仗幾乎可以被視為是溫伯格一個(gè)人的偉大勝利。從1930至1969年，溫伯格通過強(qiáng)大的意志、超凡的人格魅力、在公司內(nèi)的威信、在社會(huì)上的地位（尤其是在華盛頓的影響力）控制著高盛。他是當(dāng)時(shí)股份最大的合伙人，他能獨(dú)自決定誰能升級(jí)為合伙人，并且有權(quán)每隔兩年調(diào)整一次合伙人股份比例，同時(shí)他還是幾十家公司的董事。正如當(dāng)時(shí)一位合伙人所說的：“西德尼·溫伯格顯然就是高盛。”他會(huì)在合伙人會(huì)議上說：“我已經(jīng)聽你們說完了，也仔細(xì)考慮過了，現(xiàn)在民主秀已經(jīng)演完了”，然后宣布他自己的決定。就像那個(gè)時(shí)代的所有華爾街領(lǐng)袖一樣，溫伯格除了招聘對(duì)管理公司內(nèi)務(wù)毫無興趣，許多后來在高盛歷史上非常重要的人物基本都是由他招進(jìn)來的。
有一個(gè)段子可以反映溫伯格的強(qiáng)勢(shì)和高盛明顯的合伙人特質(zhì)。1969年，溫伯格退休，格斯·利維成為繼任者。溫伯格從自己的辦公室搬走以給利維留下管理公司的空間，但他仍保有決定合伙人股份多少這一合伙制中最神圣最至高無上的權(quán)利。在當(dāng)年合伙人的年度聚餐會(huì)上，利維在演講中代表所有合伙人對(duì)溫伯格致敬：“無論你在哪里或是要去哪里，高盛都和你在一起，你也永遠(yuǎn)和高盛在一起。”利維的演講贏得了熱烈的掌聲，而溫伯格在友好地表示感謝后，嚴(yán)厲地說：“利維你永遠(yuǎn)別忘記，無論我在哪里，我都是高盛的高級(jí)合伙人，我都掌管著這家公司。”整個(gè)房間鴉雀無聲，沉默凸顯了一個(gè)顯而易見的事實(shí)：雖然看起來利維是高盛的主事人，但高盛實(shí)際上還是“溫伯格時(shí)代”的。
埃利斯認(rèn)為，歸屬感是合伙制最大的優(yōu)點(diǎn)，員工在經(jīng)年累月的工作中培養(yǎng)出對(duì)公司的強(qiáng)烈忠誠感。而成為合伙人意味著終身雇傭，幾乎沒有人會(huì)放棄這一備受尊敬的地位而加入其他公司，合伙人彼此間會(huì)參加婚禮和葬禮這樣的家庭活動(dòng)，并在這個(gè)“扁平組織”中分享所有信息。在1960年代連非合伙人的普通職員跳槽也很罕見，挖角幾乎是一種不道德的行為。如今在高盛，員工會(huì)把兩年一次的合伙人選拔當(dāng)作像選總統(tǒng)一樣認(rèn)真，一選就是7個(gè)月。2.4萬名員工都想成為1200名中層中的一員，而1200人又個(gè)個(gè)想成為300名合伙人之一。而這300人，年薪60萬美元以上，還可以參與公司分紅。這一機(jī)制的特點(diǎn)，很好地保證了所有高盛員工一面努力賺錢，一面對(duì)共同利益進(jìn)行高度監(jiān)督。
盡管高盛曾一度作為華爾街唯一保留合伙人制度的投資銀行，這讓它看上去是那么的與眾不同，但交易規(guī)模、投資銀行業(yè)務(wù)種類及金融工具品種的幾何級(jí)數(shù)增長，種種變革契機(jī)讓高盛不得不在1999年結(jié)束其長達(dá)130年的合伙人制度，而改組為上市必需的股份有限公司。外界曾一致認(rèn)為，這是“舊式合伙人制在華爾街的終結(jié)”，然而沒有人可以否認(rèn)，正是合伙人制度這種形式，使得像高盛這樣的投資銀行在100多年中，得以將才能最優(yōu)秀也是流動(dòng)性最高的業(yè)內(nèi)精英集結(jié)在一起，形成了一種獨(dú)特、穩(wěn)定而有效的管理架構(gòu)。
埃利斯指出：“現(xiàn)在的華爾街公司規(guī)模是以前的100倍、在20甚至50個(gè)以上的國家運(yùn)營、一天24小時(shí)都在運(yùn)轉(zhuǎn)，‘精英’的理念也從‘精英家族’轉(zhuǎn)變成具有非凡天賦的個(gè)人。華爾街上的人如今更聰明、受過更好的教育，但他們不像50或100年前那樣有涵養(yǎng)。他們得到很多錢，也如此期待；他們的工作更辛苦、更迅速、更緊張、更復(fù)雜、更國際化、交易量也更大，使用的技術(shù)手段也更多。但是華爾街的大部分本質(zhì)還將保持原狀，只是所有的具體細(xì)節(jié)會(huì)不斷地改變、改變、再改變。”事實(shí)上，雖然高盛已經(jīng)結(jié)束了合伙制經(jīng)營，但它卻將合伙文化中敏感的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)很好地繼承了下來。問責(zé)制、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估管理等相互監(jiān)督、相互制衡的決策流程確保了對(duì)于潛在風(fēng)險(xiǎn)全面客觀的認(rèn)識(shí)，以至于在前面提到的，2006年年底當(dāng)維尼亞召集召開緊急會(huì)議后，高盛能占得先機(jī)、在第一時(shí)間撤離房貸市場(chǎng)，成為笑到最后的贏家。毫無疑問，讀完《高盛帝國》，或許你就明白高盛帝國是怎樣建設(shè)的，以及那句高盛曾經(jīng)的高級(jí)合伙人弗里德曼的話：“沒有人會(huì)去清洗一輛租來的車。成為合伙人的夢(mèng)想是一種無與倫比的激勵(lì)力量，也是吸引最優(yōu)秀人才的巨大誘惑。”