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作 者：(日)佐藤正明
著
出 版
社：清華大學出版社 |
我親眼目睹了豐田發(fā)展歷史的一半，因此這本書就是我所看到的一切的總結(jié)。在全書中，我試圖不斷地向大家指出，豐田的管理其實沒有什么秘密可言。歸根結(jié)底一句話，那就是不斷的努力。
例如，就拿大家口口相傳的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)(TPS)來說，所有的海外汽車生產(chǎn)商費盡了所有心思希望能夠全盤照搬這一系統(tǒng)。在日本和美國，也出版了無數(shù)分析這一系統(tǒng)的書籍。但是，這些書中的大多數(shù)，說白了，不過就是技術指導手冊而已。事實上，TPS可不像聽上去那么美好或者那么簡單，光憑讀一下這些書就能掌握得到。那些花費精力參觀了豐田工廠并且下力氣亦步亦趨地遵循豐田手冊的競爭對手在推行這一系統(tǒng)的時候，無一例外地都碰到了很多困難，其根本原因就在于他們并不理解這個TPS最早是怎么誕生的。
1984年春天，我有機會和來日本參觀的通用汽車的董事長羅杰?史密斯(2007年秋天去世)見面。當時，羅杰堅持認為，“我們本以為TPS有什么難以捉磨的秘密法門，現(xiàn)在我發(fā)現(xiàn)它沒什么神奇的，借助電腦的幫助，我們完全可以制造出比豐田質(zhì)量更優(yōu)異的產(chǎn)品。”
在史密斯的督促下，通用汽車在田納西州興建了一個獨立的裝配了高科技設備的汽車生產(chǎn)基地，開始制造土星牌小汽車。至今為止已經(jīng)過去了20年，這一項目仍然談不上取得了巨大成功。有一段時間，在通用的工廠里，也到處飄揚著寫有kaizen(修正)和kairyo(改善)的旗幟，但是如果不能從根源上了解這一系統(tǒng)的真正含義，那么隨后口口聲聲宣稱的對TPS的發(fā)展提高也不過就是空喊的口號而已。
豐田力量的“秘密”恐怕就是，在剛起步的時候它就已經(jīng)遵循著一個非常完善合理的策略。更重要的是，公司一代代高級管理人員在傳遞接力棒的時候也從來沒有放棄過這一傳統(tǒng)。喜一郎希望“運用日本式的頭腦和技能提升日本的汽車產(chǎn)業(yè)，并且制造出世界一流的小汽車”。盡管在喜一郎在世的時候，這一夢想并未成真，但是在他的堂弟英二時代，公司推出了卡羅拉汽車，終于使之成為現(xiàn)實。如果他們就此躺在勝利的光榮簿上沾沾自喜的話，那么豐田最多成為一個能夠制造廉價汽車的生產(chǎn)商而已。可是，英二卻順勢提出了要成為“全球前十位”的新目標，這目標也可以闡釋為要達到全球汽車市場的10％份額。當然，達到這一目標也花費了豐田長達20年的時間。
在躋身全球前十之后，豐田又大膽地宣稱希望能夠在2015年達到全球汽車市場份額的15％。達到15％其實就等同于成為全球最大的汽車生產(chǎn)商。與此同時，為了不讓人們感覺豐田過于霸氣，公司又規(guī)劃了“企業(yè)道德”的概念，希望贏得社會的尊敬，并且開發(fā)了混合油氣動力汽車來及時地應對不斷惡化的全球變暖狀況。要感謝它旗下的高檔品牌雷克薩斯，豐田的企業(yè)品牌形象得到了巨大的提升，從而促進了其進一步的發(fā)展。
豐田的偉大就在于其數(shù)量(規(guī)模)永遠伴以質(zhì)量(銷售收入)。毋庸掩飾的是，公司的運營并不是一直維持在高收入狀態(tài)的。它也曾經(jīng)因為缺少足夠的資金而差點瀕臨破產(chǎn)，也曾經(jīng)因為不能滿足國家排放法令規(guī)定的最后期限而受到公眾的譴責。
汽車應該算是一種全球性的無差異產(chǎn)品，而管理也同樣是無邊界的。管理主要是通過人來進行的。如果你一開始讀這本書的時候感覺到有些吃力的話，那是因為你可能碰到很多人名，這些名字對于普通的外國讀者來說可能是太陌生太拗口了。但是，如果你真的希望了解豐田究竟是怎么樣一步步成為世界頂級汽車制造商的話，那么最快捷的辦法就是熟悉這個公司的歷史，同時開始認識那些在背后掌舵的領導人。