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2010-04-15 作者:記者 何豐倫 戴勁松/武漢報(bào)道 來源:經(jīng)濟(jì)參考報(bào) |
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從最近20年來全球汽車企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀來看,經(jīng)歷了從上世紀(jì)90年代的并購,到區(qū)域市場互補(bǔ)的階段,不同階段的發(fā)展,凸顯一個(gè)基本規(guī)律:片面貪大圖強(qiáng)的“合并”,往往容易造成嚴(yán)重的“消化不良”,最終導(dǎo)致并購“熱戀”演繹為“無奈分手”。只有將文化與市場密切結(jié)合在一起,才能實(shí)現(xiàn)成功的兼并重組。 上世紀(jì)90年代,汽車產(chǎn)業(yè)內(nèi)曾經(jīng)一度出現(xiàn)過未來非300萬輛產(chǎn)量規(guī)模才能在未來生存的理論。在這一思維方式指導(dǎo)下,寶馬1994年收購了英國最大的汽車集團(tuán)羅孚汽車集團(tuán);福特收購了英國的阿斯頓-馬丁跑車、捷豹、沃爾沃、路虎等豪華品牌成立PAG集團(tuán);1998年,戴姆勒與克萊斯勒聯(lián)姻。 然而,這三大在當(dāng)時(shí)享譽(yù)一時(shí)的收購案例,在經(jīng)過10多年的市場檢驗(yàn)后,紛紛在無情的市場競爭中敗下陣來。2000年,虧損40多億美元的寶馬最終壯士斷腕,出售了羅孚;2010年,PAG集團(tuán)正式瓦解,福特在這場收購并出售馬丁、捷豹、路虎、沃爾沃這些汽車品牌的損失超過85億美元;戴姆勒—克萊斯勒公司的階梯,也讓奔馳損失不下150億美元。 其實(shí),重組成功的案例也不少。德國大眾與奧迪、斯柯達(dá)的合并;標(biāo)致和雪鐵龍的聯(lián)姻,雷諾與日產(chǎn)的重組,都是其中的典范之作。究其原因,就在于明確了各自的“領(lǐng)頭羊”,產(chǎn)品品牌實(shí)現(xiàn)了“雁行陣群”,在各自的市場中沒有明顯的“品牌內(nèi)耗”。以大眾合并奧迪、斯柯達(dá)、法比亞為例,奧迪屬于說一不二的高端品牌和運(yùn)動(dòng)品牌,大眾、斯柯達(dá)和法比亞都屬于中低檔品牌,但斯柯達(dá)屬于東歐市場認(rèn)可度較高的品牌,西亞特則屬于南歐和南美市場認(rèn)可度較高的品牌。無論是市場認(rèn)可度和競爭度來說,都成功地避免了內(nèi)耗。 雷諾和日產(chǎn)的情況類似,雷諾以歐洲市場為核心,日產(chǎn)則專注亞洲市場的開辟,雷諾對亞洲市場的滲透側(cè)重利潤率較高的高端市場,日產(chǎn)對歐洲市場的滲透同樣更強(qiáng)調(diào)利潤率。 常年研究企業(yè)文化的專家、復(fù)旦大學(xué)博士鄭維寬認(rèn)為,汽車文化具有很強(qiáng)的民族性和地域性,羅孚的“海盜船”在中國文化中有著“一帆風(fēng)順”的認(rèn)同感,因此,上海汽車引進(jìn)的這一品牌,就能夠迅速找到準(zhǔn)確的市場定位;而雪佛萊汽車的“十字架”,由于含有強(qiáng)烈的基督教救贖意味,在歐洲和北美、南美占有率很高,但在中國則因?yàn)榕c救護(hù)車的標(biāo)志一致,導(dǎo)致相當(dāng)長一段時(shí)間銷售艱難。鄭維寬說,品牌的認(rèn)可尚需苦心經(jīng)營,汽車行業(yè)的重組兼并更需要文化的深層滲透。
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