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“一個企業(yè)要想做百年老店，要想可持續(xù)發(fā)展，必須做到‘均衡’二字。”
——江蘇移動董事長、總經理
王建 | 隨著3G發(fā)牌以及隨后一系列的整合，越來越慘烈的競爭和越來越低落的利潤率開始困擾三大移動運營商，加上金融危機肆虐的影響，中國移動、中國電信的收入、利潤增速等均有明顯下滑。但值得探究的是，在2009年，江蘇移動運營收入成功實現(xiàn)兩位數(shù)增長，客戶市場份額比上年提高3個百分點，收入份額增長1.6個百分點——
曾常被炮轟“暴利”“壟斷”“競爭不充分”的中國移動通信行業(yè)，正經歷一場異常艱難的變局。
記者近日赴中國移動通信集團江蘇有限公司(以下簡稱“江蘇移動”)調研時感到，以創(chuàng)新、精細、均衡為三大支點的企業(yè)發(fā)展理念與實踐，使江蘇移動經營發(fā)展逆勢上揚，真正做到了“不畏浮云遮望眼，只緣身在最高層”。
兩位數(shù)速度逆市增長——市場份額不降反升
從1992年12月江蘇第一部模擬移動電話開通，到2003年初客戶突破1000萬人，江蘇移動用了10年多一點的時間。然后只用三年時間，2006年7月江蘇移動客戶總數(shù)突破2000萬。江蘇移動董事長、總經理王建當時表示，江蘇移動用戶再翻番發(fā)展到4000萬可能要4年時間，也就是要到2010年。但實際上2008年江蘇移動就實現(xiàn)了這個目標。當2008年全球金融海嘯來襲時，2009年還能保持上述勢頭嗎？
2009年，江蘇移動客戶總數(shù)超過4500萬，運營收入成功實現(xiàn)兩位數(shù)增長。王建告訴記者：“江蘇移動這一逆勢大幅增長并不是偶然的，良好的經濟環(huán)境和自身過硬的綜合實力，使江蘇移動‘一遇風云便化龍’。”
王建認為，這一方面離不開江蘇經濟在金融危機中的良好表現(xiàn)。“在江蘇經濟發(fā)展中，政府主導作用發(fā)揮得比較好，省內大企業(yè)多是帶有一定公有成分的經濟體，企業(yè)抗風險能力和責任意識相對較強。”
另一方面，江蘇移動一直把自己看成一個在市場競爭環(huán)境下的主體，“安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘亂”，不遺余力提升內在能力。
“如果說過去的發(fā)展是機會獲利時期，江蘇移動得益于市場先行者的機遇和競爭不充分的話，那么這幾年江蘇移動的快速發(fā)展則是得益于企業(yè)內在能力的不斷提升，江蘇移動現(xiàn)在的領先來自于能力獲勝。”王建說。據(jù)了解，江蘇移動公司創(chuàng)新能力、運營能力、管理能力、綜合能力等主要指標均排在全國前列。
1月22日，工信部電信研究院牽頭制訂的號碼可攜帶技術方案已通過論證，目前幾大電信運營商已開始進行網(wǎng)絡改造，帶號轉網(wǎng)三原則已確定。將來，3G手機用戶在三大運營商間不用換號就可自由“跳槽”。
如何看待移動通信市場愈演愈烈的競爭？談及這一問題，王建顯得坦然、自信——擁抱競爭、感謝對手。王建說：“我們不畏懼競爭，反而覺得自己現(xiàn)在的工作比以前更有意義。因為競爭提升了我們企業(yè)的內在能力，進而提升了綜合競爭實力。”
事實上，2009年江蘇移動的市場份額不降反升，客戶市場份額比上年提高3個百分點，收入份額增長1.6個百分點。
發(fā)票三聯(lián)變單聯(lián)節(jié)省數(shù)千萬——讓績效踩在創(chuàng)新的肩膀上
很多中國企業(yè)發(fā)展到一定階段，都會經歷從“拿來主義”到自主創(chuàng)新的一次蛻變。所謂“若無新變，不能代雄”，江蘇移動也不例外。
“比如說，中國移動從技術上‘拿來‘的手機短信業(yè)務，在國外從沒有成過氣候，但在中國卻做出了相當大的規(guī)模和效益，目前僅江蘇省每天短信就有2億多條。而且，除了大網(wǎng)上的彩信、短信以外，其他與短信相關的增值業(yè)務在國外也是沒有的。如今，我們完全可以把這些創(chuàng)新的業(yè)務輸出到國外。”王建說。
王建的底氣，正來自于江蘇移動走在集團前列的創(chuàng)新能力。“有的企業(yè)創(chuàng)新是為了評獎，花錢請咨詢公司來做創(chuàng)新課題，評完獎了拉倒。而我們的創(chuàng)新是為了解決運營和生產過程中存在的問題，而且具體點上的創(chuàng)新，還要復制到全省，為整個公司帶來效益。可以說，沒有效益的創(chuàng)新，我們不干。”
有一個小例子很能說明問題。此前，中國移動所有營業(yè)廳發(fā)票一直是三聯(lián)、雙聯(lián)發(fā)票。為推行低碳經濟、節(jié)約成本，江蘇移動嘗試推行單聯(lián)發(fā)票。在稅務部門的支持下，單聯(lián)發(fā)票首先在鎮(zhèn)江試點，取得實效后2009年推行到全省。這一小小的創(chuàng)新，使江蘇移動每年僅紙張費用就節(jié)省數(shù)千萬元。
通過給客戶省錢來掙錢——讓標準生于精細的搖籃中
“到我們的營業(yè)廳，讓服務人員通過江蘇移動的精分客戶系統(tǒng)一分析，就能知道你的消費特征，并由此計算出哪一種套餐最適合你。這套系統(tǒng)還能算出，用推薦的套餐能幫你每月省多少錢。”王建的這番話引起了記者的興趣。
這樣的精分客戶系統(tǒng)和精細化設計套餐，就是江蘇移動精細化營銷的結果。“精細化”是江蘇移動制勝的又一法寶。提及這一點時，王建臉上并無自得之色，倒有深邃之意。他在帶領一個企業(yè)從創(chuàng)業(yè)期走入成長期的路上，為“進德修業(yè)”，不斷做精做細，可謂“終日乾乾，反復道也”。
“管理精細化歷來是江浙一帶的地域文化特色，這一特色若在市場競爭中得以有效發(fā)揮運用，將轉化為巨大優(yōu)勢。”王建說。事實上，江蘇移動的精細化管理，不僅在整個中國移動集團中處于領先地位，其很多標準更上升為集團標準，比如客戶服務中心10086，集團公司的許多軟件管理版本都由江蘇移動先行開發(fā)、試點、改進，待運行規(guī)范后再向全國推廣。目前，江蘇移動客服中心已然成為集團的試點基地。
在以前市場競爭不充分時，常有人抱怨，移動的套餐就是用來“套”客戶的。而隨著充分競爭的來臨，電信運營商的市場營銷行為，已經到了必須以客戶利益為中心的時代。王建將之概括為一句看似矛盾、實則辯證的話——企業(yè)要通過給客戶省錢來掙錢。
做全能冠軍不做單項冠軍——讓均衡成為管理的最高境界
古語有云：動靜有常，剛柔斷矣。任何事物的發(fā)展都有其規(guī)律，超出常規(guī)的大起和大落不利于事物的發(fā)展。對企業(yè)發(fā)展而言，亦是如此。
王建告訴記者，“一個企業(yè)要想做百年老店，要想可持續(xù)發(fā)展，必須做到‘均衡’二字。均衡發(fā)展是管理的最高境界，也是江蘇移動孜孜以求的理想狀態(tài)。”
所謂均衡，在王建看來，首先是企業(yè)整體發(fā)展在不同年度之間要保持平衡，不能大起大落，更不能透支未來以實現(xiàn)眼前的高速增長。
其次，考核企業(yè)發(fā)展的眾多指標，也應均衡發(fā)展。在某一時間段，將某一指標做到最好并非難事，即使做到也沒有太大意義；只有所有指標都做到比較好，企業(yè)才能健康、可持續(xù)地發(fā)展。
正是基于這樣的認識，在采訪中王建一再強調，江蘇移動要做“全能冠軍”，而不是“單項冠軍”。由于江蘇移動注重通盤考慮各項工作，有效減少企業(yè)生命起伏的頻率，近年來主要運營指標實現(xiàn)了持續(xù)、協(xié)調增長。
在均衡推進理念的引導下，江蘇移動著力于四個維度：一是按區(qū)域均衡推進。根據(jù)蘇南、蘇北經濟差異化特點，正確定位其所處的不同發(fā)展階段，明確各自發(fā)展重點，實行梯次開發(fā)，因地制宜地優(yōu)化資源配置。二是按市場均衡推進。促進大眾、集團、家庭三大市場協(xié)同發(fā)展，確保新增與存量市場政策協(xié)同，有效開發(fā)未來聚合服務市場。三是按業(yè)務均衡推進。話音業(yè)務繼續(xù)挖掘“新客戶、新話務、新業(yè)務”潛力，增值業(yè)務進一步提升健康度，確保量質并重，集團業(yè)務和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務則加速推進。四是按品牌均衡推進。既要實現(xiàn)個人市場三大客戶品牌的合理區(qū)隔，也要盡快建立優(yōu)質的集團和家庭市場品牌，將10086、12580等逐步打造成知名度高、美譽度好的服務品牌。 |