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| 2008-07-04 徐殿龍 來源:經(jīng)濟參考報 |
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個性化管理是相對一般化、教條化的管理，就是基于管理對象的生理、心理和各自擁有情況的不同特點，從管理的起點、過程以及到目標的實現(xiàn)，采取從工作內(nèi)容、工作手段、工作方法以及激勵措施等諸多方面，都會因為對象不同、內(nèi)容不同而不同。
給予被管理對象提供獨到的管理服務(wù)。一定意義上講，個性化管理就是一種因人、因時、因地、因材、因過程和因結(jié)果而進行的獨特的管理方式。個性化管理的目的就是立足于使管理者和被管理者能有效地協(xié)調(diào)起來，以達到人的自我價值的最大實現(xiàn)，從而保證組織目標和效能的有效實現(xiàn)，最大限度地發(fā)揮、開發(fā)被管理者的最大優(yōu)勢和潛能，使之更富創(chuàng)造性，更有積極性，為企業(yè)或組織作出更多更大的貢獻，這種管理不像傳統(tǒng)管理僅僅從形式上控制，而是確立一定的目標系統(tǒng)，從而開發(fā)每個人隱藏在自身內(nèi)部的巨大潛能。
個性化管理，發(fā)達國家的一些企業(yè)從理念、思想、模式等方面都作了探索和實踐，取得很好的成效，給人以啟示。據(jù)報道，一家調(diào)查公司曾訪問惠普公司的20位高級管理人員，其中有18位都主動提到，惠普公司的成功靠的是“重視人”的宗旨。到惠普的任何機構(gòu)，隨時都能感到惠普人對他們的工作是滿足的，到處充滿一種友善、隨和的氣氛，其凝聚力扎根在每個人心里。惠普的創(chuàng)建人比爾·休利特說，惠普的這些政策和措施都來自于一種信念，這就是相信惠普員工能把工作干好，有所創(chuàng)造。只要給他們提供適當?shù)沫h(huán)境，他們就能做得更好。有人把這種管理法稱為惠普之道。
惠普之道就是關(guān)懷和尊重每個人和承認他們每個人的成就，珍重個人的尊嚴和價值。在摩托羅拉，不論是公司總裁，還是其他高級管理人員都十分重視與員工對話，不斷告訴員工要有長遠打算。公司總裁每周都會給員工發(fā)一封信，把他這一周會見的客戶告訴員工，甚至包括帶孩子去釣魚這樣的小事，以此希望員工關(guān)心家庭。他把自己的經(jīng)驗寫給員工，不是以高高在上的語氣與員工對話，而是像個普通人，一個朋友。同時，他們還開展“肯定個人尊嚴”的活動，公司每個季度都要問員工六個問題：一、你覺得自己的工作有沒有意義？二、你在工作中了解不了解成功的因素？包括自己的定位等等。三、有沒有得到培訓？四、你有沒有職業(yè)發(fā)展目標？五、你提的意見有沒有反饋？你從中有沒有收獲？六、工作環(huán)境中是否有其他因素妨礙你的上升發(fā)展？如男女不平等、宗教信仰等。從這六個問題中就可以看出摩托羅拉為員工想的多么細致，做了多么周到，內(nèi)部溝通是多么順暢，在這里工作不是簡單的打工，而是一種榮耀，是生活的一部分，作為員工還有不好好工作，為公司作出貢獻的理由嗎。這種尊重每個員工，讓每個員工都愛企業(yè)的做法，被譽為摩托羅拉的溝通管理法。
個性化管理，不僅企業(yè)管理要有個性，同時，要盡可能地針對一些有特點的員工實行“個性化管理”。柳傳志在談到處理不稱職人的時候，不盲目學習西方的那種簡單的辭退法，而是交給人事部門，尋求其他安排渠道。這樣做，正是在承認人的差異性的基礎(chǔ)上，相信“天生我才必有用”的古訓，并積極為其尋找和搭建發(fā)揮自我優(yōu)勢的平臺。因此，管理者首先應(yīng)該承認并學會欣賞人與人之間與生俱來的差異性，本著不論有多么落后的人，只要找對方法，就能使其改變的原則，從管理實用的原理出發(fā)，采取個性化管理，挖掘人的潛能并發(fā)揮每個人的長處，讓每個人從中都獲得安全感和自豪感。只有這樣，才能發(fā)揮管理化腐朽為神奇的作用。
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