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| 2007-11-02 徐殿龍 來源:經(jīng)濟參考報 |
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為什么有的人在甲地很好，到了乙地就不好了呢？鄧小平同志曾說，制度好，能讓壞人不做壞事，制度不好，能讓好人無法做好事，甚至走向反面。
有一個流傳很廣的寓言，說的是和尚分粥的故事：
一個寺廟中有和尚若干，但這些出家人每天吃飯都要分食一鍋粥，又沒有標(biāo)準(zhǔn)的度量工具。于是乎，他們試圖通過建立一種制度，公平合理地解決齋飯分配問題。
剛開始，由方丈指定一名僧人專門負(fù)責(zé)分粥事宜。大家很快發(fā)現(xiàn)，這名僧人碗里的粥又多又稠。于是又換了一名僧人，結(jié)果與前沒什么兩樣。
為了克服弊端，方丈決定由專人負(fù)責(zé)分粥改為大家輪流主持分粥，每個僧人一天。這種“輪流執(zhí)政”的辦法似乎平等，但卻導(dǎo)致誰一旦掌了權(quán)，就要趁短暫的掌權(quán)時間狠狠“撈一把”。
專人負(fù)責(zé)制和輪流分粥制既然不可取，方丈就讓大家推舉一位信得過的老僧主持分粥。這位德高望重的僧人，起初還能公平分配，但過了一段時間，便開始為自己和自己親近的人多分。
在道德和修行也靠不住的情況下，他們又決定對分粥的體制進行改革。選舉一個“分粥委員會”和一個“監(jiān)督委員會”。這個機制運行一個階段后，公平基本上做到了，可是由于“監(jiān)督委員會”對分粥方案常常會這樣那樣地挑剔，“分粥委員會”又據(jù)理堅持，如此爭論不休，待達成一致時再分粥，粥早就涼了。制衡與爭論導(dǎo)致的是機遇和效率的喪失。
最后，他們決定實行每個僧人輪流值日分粥，并明確分粥的那個僧人必須在最后一個領(lǐng)粥。令人驚奇的是，在這個制度下，所有人碗里的粥每次都是一樣多，比任何量器更加準(zhǔn)確。
這則寓言給人的啟示是：人是組織管理所有要素中惟一具有主觀能動性和創(chuàng)造性的因素，我們在設(shè)計制度上就應(yīng)充分考慮，即如何最大限度地調(diào)動并激活成員工作的主動性和創(chuàng)造性，如何使制度的設(shè)計目標(biāo)與執(zhí)行者的切身利益最大限度地聯(lián)系在一起。這是任何管理者在制度設(shè)計和創(chuàng)新中不能回避的問題。
現(xiàn)代西方企業(yè)制度，先假定人是要犯錯誤的，于是就用制度來約束。制度并不是要改變?nèi)说谋拘裕且萌说睦罕拘匀ヒ龑?dǎo)他做有利于社會有利于企業(yè)的事。一位叫漢斯的德國人寫過一篇文章，說有一天他駕車外出辦事，由于疏忽忘記鎖車就離開了。等他辦事回來，才發(fā)現(xiàn)他的車旁守著三、四個警察，原來有位女士發(fā)現(xiàn)他的車未鎖，就馬上報了警。警察批評漢斯并要求罰款，理由是他的疏忽可能會引誘別人犯罪，從而對社會治安及風(fēng)氣帶來負(fù)面影響。
在此不需去評論德國人令人困惑的思維方式，但是可以看出西方的一種觀點：犯罪有時并不應(yīng)僅僅歸咎于犯罪者本人，如果留有讓人有機可乘的漏洞，那么受害者本人或者制度設(shè)計者也難辭其咎。制度的缺陷有時會改變?nèi)藗冊镜膬?yōu)點，甚至激發(fā)或引誘一些本來不會犯罪的人犯了罪，這是發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)中期美國空軍和降落傘制造商之間的真實故事。當(dāng)時，降落傘的安全性能不夠。在廠商的努力下，合格率逐步提升到99.9%，而軍方要求降落傘的合格率必須達到100%。對此，廠商不以為然。他們認(rèn)為，能夠達到這個程度已接近完美，沒有必要再改進。他們一再強調(diào)，任何產(chǎn)品也不可能達到絕對的100%合格，除非奇跡出現(xiàn)。不妨想想，99.9%的合格率，就意味著每一千個傘兵中，會有一個人因為產(chǎn)品質(zhì)量問題在跳傘中送命，這顯然會影響傘兵們的戰(zhàn)斗士氣。后來，軍方改變了檢查產(chǎn)品質(zhì)量的方法，決定從廠商交貨的降落傘中隨機挑出一個，讓廠商的負(fù)責(zé)人裝備上身，親自從飛機上跳下。這個方法實施后，奇跡出現(xiàn)了，合格率立刻變成了100%。
由此可見，好的制度能造就好人，不好的制度使好人也變成了壞人。 |
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