按原定行程安排，1月10日，57歲的中信銀行(601998.SH，0998.HK)行長朱小黃會飛赴廣州，為中信銀行POS商戶網(wǎng)絡(luò)貸款產(chǎn)品推介會親自站臺搖旗吶喊。一年半前，他上任中信后喊出了“再造一個(gè)網(wǎng)上中信銀行”的口號，如今戰(zhàn)略抓手已頗為清晰。然而，一場突然的人事任免，改變了原定的行程安排。
1月13日，知情人士透露，近日組織部門已前往中信集團(tuán)宣布了一項(xiàng)新的人事安排，朱小黃將調(diào)任中信集團(tuán)監(jiān)事會出任監(jiān)事長一職，相關(guān)離任程序已啟動。
“朱出任集團(tuán)監(jiān)事長已經(jīng)確認(rèn)，但中信銀行行長人選目前尚未最終確定，現(xiàn)任副行長的孫德順，接任可能性很大。”上述知情人士說，“同時(shí)，朱小黃還會暫時(shí)兼任中信銀行黨委書記一職。”
這距離朱小黃出任中信集團(tuán)副總經(jīng)理兼中信銀行黨委書記、行長尚不到一年半時(shí)間。對于朱本人而言，被調(diào)往集團(tuán)意味著獲得了更大的施展空間;但突如其來的換帥，也引發(fā)了中信內(nèi)部對過去一年朱以雷霆之手強(qiáng)力推進(jìn)改革的種種猜想。
“是選擇疾行還是漸進(jìn)式改革，在中國語境下，可能還是習(xí)慣于后者。”1月13日，中信一位中層含蓄點(diǎn)出中信內(nèi)部存在的兩種不同思路。此種含蓄之下，朱小黃的改革被視為前者，早在2013年初，中信上下掀起一系列組織架構(gòu)人事調(diào)整時(shí)，就有媒體用“朱小黃的霹靂手”一詞予以形容。
從分支行基層反饋來看，過去一年，中信歷經(jīng)“折騰”，但折騰出來的，畢竟有可喜的變化。正如一位分行人士所言，盡管這種改革效果尚難作出評估，但業(yè)務(wù)發(fā)展畢竟有了可看得見的抓手——無論網(wǎng)絡(luò)銀行、消費(fèi)金融還是零售旗艦店——“有變化總比停滯不前強(qiáng)”。
對于朱小黃的繼任者而言，如今股份制銀行已是春秋戰(zhàn)國紛紛爭霸的時(shí)代，如何繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)駕馭這家有著特殊歷史的老牌銀行乘風(fēng)破浪，仍然是一大考驗(yàn)。
現(xiàn)年55歲的孫德順，2011年底加入中信銀行前，曾任工行總行數(shù)據(jù)中心總經(jīng)理、北京分行副行長，交行北京分行行長等職務(wù)，擁有30年的銀行從業(yè)經(jīng)驗(yàn);交行時(shí)期，孫以能打硬仗著稱，曾被時(shí)任交行董事長蔣超良夸為不可多得的“虎將”。
朱氏“手術(shù)刀”
十幾年前，朱小黃調(diào)任建行廣東分行行長時(shí)，局面頗為復(fù)雜，他第二個(gè)月就開始動人，調(diào)整業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)就有人勸他，“剛來是不是再等等”;但在他看來，等待不如行動。“等待不敢行動是因?yàn)槿鄙倥袛啵绻袛嘧銐蚯宄脑挘蔷鸵袆印！彼缡菍?1世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者說。
看準(zhǔn)的事情不用等——這是朱小黃一貫的風(fēng)格。過去一年半，一場“朱小黃旋風(fēng)”橫掃中信銀行，這家風(fēng)格保守的股份行上上下下都試圖緊跟新行長的新節(jié)奏;無論是強(qiáng)化零售銀行戰(zhàn)略、再造一個(gè)網(wǎng)上中信銀行還是一系列組織架構(gòu)人事調(diào)整，戰(zhàn)略調(diào)整陣痛要比美好愿景來得現(xiàn)實(shí)。
2012年底，朱小黃上任不到半年，中信強(qiáng)力推出《關(guān)于中信銀行發(fā)展戰(zhàn)略若干問題的意見》，這份戰(zhàn)略藍(lán)圖，從總體戰(zhàn)略、組織架構(gòu)到細(xì)分策略競爭均做了詳細(xì)安排;接下來便是從總行高層、中層再到分行一把手，一系列組織架構(gòu)大調(diào)整。
在建設(shè)一個(gè)強(qiáng)大總行的戰(zhàn)略下，朱小黃對原有的管理模式進(jìn)行了調(diào)整，即從原先的“塊塊為主”向“條塊結(jié)合”的矩陣式管理模式轉(zhuǎn)變。有兩個(gè)鮮明特點(diǎn)，一是板塊設(shè)置上，參照了大型銀行，尤其是建行的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)在前中后各業(yè)務(wù)板塊設(shè)置總監(jiān)一職;二是人員組成上，總行部門老總與地方分行行長進(jìn)行了大量的交流對調(diào)。
目前，中信銀行公司、零售、金融市場和交易金融等幾大前臺業(yè)務(wù)板塊的結(jié)構(gòu)已形成，各分管副行長也做了分工，并相應(yīng)成立若干委員會。同時(shí)，在分管副行長之下，設(shè)立總監(jiān)這一管理職位。
大規(guī)模的戰(zhàn)略調(diào)整帶來的陣痛不可避免。
僅以總行計(jì)劃財(cái)務(wù)部調(diào)整為例，計(jì)財(cái)部原先作為中信銀行的核心動力部門，承擔(dān)了許多超部門的壓力，適當(dāng)分化減壓成為趨勢;改革后，計(jì)財(cái)部相當(dāng)部分力量被分到資產(chǎn)負(fù)債部等其他部門;新的問題產(chǎn)生了，“舊的動力部門弱化了，但新的動力部門又沒有找到，戰(zhàn)略的執(zhí)行力沒有保障。”一位中信內(nèi)部人士說。
“作為像中信銀行這樣有著特殊歷史、基礎(chǔ)和特點(diǎn)的銀行，需要的是對一些不能適應(yīng)形勢變化的地方做出變革，但是否需要徹底的改革，還很難說。”一位中信銀行的觀察者表達(dá)了不同的看法，在他看來，任何基因突變式的改革難度都很大。
繼任者的挑戰(zhàn)
從基層反饋來看，過去一年，中信歷經(jīng)“折騰”，折騰出來的是可喜的變化，盡管這種改革效果尚難作出評估，但業(yè)務(wù)發(fā)展畢竟有了可看得見的抓手，“有變化總比停滯不前強(qiáng)”。中信內(nèi)部有人士如此評價(jià)。
也有另外一種聲音認(rèn)為，沉疴痼疾不是一兩天形成的，也不是一兩天能解決的，漸進(jìn)式的改革才是最佳途徑，以中信這樣一家銀行而言，需要的可能不是基因突變。
“其實(shí)，銀行的戰(zhàn)略都是趨同的，關(guān)鍵是如何落地，盡快轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的競爭力。”一位內(nèi)部人士如是說，在他看來，一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者其實(shí)就是發(fā)言人的角色，真正的核心競爭力是客觀沉淀下來的能力。
“改造一家企業(yè)的基因和組織，改造一家銀行的血統(tǒng)和基因不是喊口號，需要生與死的沖擊和考驗(yàn)。”上述人士說。
朱小黃的繼任者面臨同樣的挑戰(zhàn)，需要拿出能夠與中信企業(yè)文化、經(jīng)營理念、獨(dú)特優(yōu)勢、業(yè)務(wù)基礎(chǔ)、戰(zhàn)略目標(biāo)、客戶定位等相匹配的競爭戰(zhàn)略和執(zhí)行力。正如中信內(nèi)部一位中層所言，企業(yè)戰(zhàn)略具有相對的穩(wěn)定性和客觀性，這些是一個(gè)企業(yè)長期立足于市場的基礎(chǔ)。
現(xiàn)年55歲的孫德順，是目前呼聲最高的繼任者，目前分管零售業(yè)務(wù)，是中信零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的主要推動者。
孫德順以實(shí)干著稱，之前接受21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者采訪時(shí)坦言，“我們不能老是追隨市場，更不能總是市場的發(fā)現(xiàn)者，因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)就是已經(jīng)存在的，我們應(yīng)該是市場的發(fā)明者。”
孫早已意識到利率市場化對中信這樣以傳統(tǒng)對公業(yè)務(wù)立行的銀行的沖擊和挑戰(zhàn)，“作為一個(gè)行長在任何場合不能講但是事實(shí)上又做的一個(gè)事兒，就是沖時(shí)點(diǎn)。現(xiàn)在利率市場化情況下還沖，虧也沖。”
對于中信銀行的未來，包括中信集團(tuán)董事長常振明在內(nèi)的集團(tuán)高層抱有極大期許。借用內(nèi)部人士的話說，“中信追趕目標(biāo)不能只鎖定招行，應(yīng)有更遠(yuǎn)大的追求，這是集團(tuán)的共識，常振明董事長對此寄予厚望。”
按照上述人士的話說，通俗講，中信銀行的短期目標(biāo)，就是在3-4年內(nèi)超越招行，成為中型銀行的領(lǐng)頭羊，中長期目標(biāo)則是5-7年后能夠躋身工、建、中、農(nóng)、交等大型銀行第一陣營。
這是繼任者的使命。上述中信銀行中層說，“歷經(jīng)30年，中信的強(qiáng)大就在于它具有獨(dú)立生存能力，中信集團(tuán)具有足夠的操控力和自我糾錯(cuò)能力，這是招行、民生銀行不可比擬的。”