傳統(tǒng)零售正面臨互聯網猛烈的沖擊，蘇寧云商董事長張近東思考的邏輯是：既然這是最壞的時代，就讓暴風雨來得更猛烈些吧。
10月31日，蘇寧云商發(fā)布Q3財報，季內營收約為246億元，比去年同期下降2.5%，凈虧損約為1.04億元，比去年同期下降約為117.78%。
營收、凈利雙降，這樣糟糕的業(yè)績，自蘇寧上市以來還從未發(fā)生過。
2013年前9個月，蘇寧云商實現營收約801億元，比上年同期增長10.65%，凈利潤6.25億元，比去年同期下降73.68%。
蘇寧云商整體業(yè)績下降，但電商業(yè)績卻處于快步增長的階段。今年前9個月，蘇寧云商電子商務業(yè)務商品銷售161.72億元，同比增長69.23%。
線下業(yè)績下降不是蘇寧的問題，而是互聯網沖擊下全行業(yè)的普遍問題。對于張近東而言，線上業(yè)務才是其關注點，這才是蘇寧與全行業(yè)的未來。
君子棄瑕以拔才，壯士斷腕以全質。將全部注意力押注電商，實體店即使不是完全放棄，其角色也不過電商的配角，這是張近東不得不做的抉擇。
布局互聯網，張近東動作頻頻，包括推行線上線下同價，發(fā)力互聯網金融，收購PPTV等。另有消息稱，蘇寧云商將收購滿座網，估價500萬美元，月底簽約。與此同時，蘇寧云商還在和大眾點評網洽談收購事宜。
“一體兩翼”策略
美蘇（國美與蘇寧）大戰(zhàn)之中，店面數量是雙方交火的焦點，措施包括開新店，以及收購。國美收購大中，蘇寧收購永樂，百思買收購五星，就是此背景的產物。而以互聯網為背景的新戰(zhàn)爭中，店面數量已經不再重要。
季報顯示，今年前9個月，蘇寧新開連鎖店54家，其中常規(guī)店48家，樂購仕生活廣場店4家，紅孩子專業(yè)店2家，調整/關閉店面150家，凈減少96家。
今年第三季度內，新開連鎖店26家，但是調整或關閉店面達30家。
蘇寧對于實體店的策略有三：一是優(yōu)化店面結構，關閉低效、無效店面，升級改造一級城市店面；二是審慎推進新開店，著重完善二、三季市場店面布局；三是重點推進旗艦店開發(fā)，加快樂購仕生活廣場開設。
今年6月7日，蘇寧做了“一個艱難的決定”，宣布全國所有蘇寧門店、樂購仕門店銷售的所有商品將與蘇寧易購[微博]實現同品同價。
蘇寧為這一決定付出了巨大的成本。季報顯示，蘇寧云商的綜合毛利率下降至15.21%，較2012年同期下降3.48個百分點。記者調查發(fā)現，調價前，一臺60英寸的彩電，實體門店價格要比蘇寧易購貴三四百元。
對于線下店面在蘇寧體系中的位置，9月23日，張近東出席弘毅十周年投資者大會時用“一體兩翼”做概括。“一體”就是以互聯網零售為主體，“兩翼”就是打造O2O的全渠道經營模式和線上線下的開放平臺。
與線下業(yè)績的萎靡相比，線上業(yè)績增長迅猛。季報顯示，蘇寧前9個月實現銷售收入161.72億元，同比增長69.23%。旗下“紅孩子”母嬰、化妝品等銷售收入（2013年1月1日-2013年3月31日期間）及“紅孩子”開放平臺業(yè)務、商旅、充值、彩票、團購等虛擬產品代售業(yè)務規(guī)模合計約為28億元。
“一體兩翼”的實質是重線上輕線下，以壯士斷腕的決心贏得未來。
“兩手抓”的風險
即使張近東有壯士斷腕的行動，但現實卻依然殘酷。盡管蘇寧云商今年前9個月線上業(yè)績增長69.23%，但第三季度季內線上收入（含稅）為55.6億元，同比僅增長30%，環(huán)比甚至下降9.1%。
與競爭對手相比，天貓、京東等對外宣布的增長額均約為100%。
張近東推出“線上線下同價”，損失整個公司毛利率（公司營收與利潤雙降與此直接相關），代價如此之大，其直接的目的只有一個，那就是以低價吸引用戶，以蘇寧強大的線下資源打壓線上對手，為蘇寧云商開道。
這一目的沒有實現：對手增長未見下降，蘇寧線上業(yè)務增長不及線下。
“一體兩翼”則體現了張近東的邏輯：無論線上，還是線下，蘇寧要兩手抓。原因很簡單，線下代表的現在，線上代表未來。張近東的規(guī)劃很美好，不論線上與線下角力的當下，還是線上完勝的未來，蘇寧都是零售霸主。
在弘毅十周年投資者大會上，張近東這樣描述：要把我們線上線下的資源融為一體，然后按照平臺經濟的理念，最大限度向市場開放、與社會共享，從而實現流通領域新一輪的資源重組與價值再造。
兩手抓的風險在于兩手都抓不著，蘇寧業(yè)績正體現了這一結果。
蘇寧向互聯網轉型外界頗多質疑，最大的原因就是“尾大不掉”，傳統(tǒng)業(yè)務太強大，互聯網業(yè)務占比太小，張近東的思維是短期用傳統(tǒng)業(yè)務支持互聯網新業(yè)務，長期用互聯網業(yè)務改造傳統(tǒng)業(yè)務，十分艱難。
以營收計，今年前九個月，線上收入161.72億元，整體收入達801億元，線上約為20%。以員工計，蘇寧18萬員工中，絕大部分員工為線下團隊。
對于一個有歷史的公司，在歷史與未來的博弈中，總是歷史勝出，這正是柯達倒下的真正原因，也是當下微軟面臨的困境。壯士斷腕成功的例子極少，其中之一就是IBM，放棄硬件業(yè)務，成功完成向軟件與服務轉型。
最大的問題還是張近東思考問題的邏輯，互聯網是產品創(chuàng)新驅動型，是產品經理模式的思考方法，張近東是傳統(tǒng)零售時代的玩法，即資源整合型的玩法，一如美蘇大戰(zhàn)時的并購，動用資本線下快速擴張的玩法。
按照互聯網產品創(chuàng)新的玩法很簡單，張近東做蘇寧易購的產品經理，專注于這一產品的創(chuàng)新，即使蘇寧易購干掉蘇寧，那贏家仍然是蘇寧。這一點，張近東應該向馬化騰學習：微信打敗了QQ，但贏家仍然是騰訊。