從2003年7月到2013年6月，東風汽車有限公司已銷售汽車852.73萬輛，銷售收入9515.97億元。10年來，企業(yè)年銷售量增長了整整10倍，市場占有率提升到了7.07%，躋身全國汽車行業(yè)前5強。
以“事業(yè)計劃”凝聚全員力量
成立于2003年6月9日的東風有限注冊資本為人民幣167億元，中日雙方各擁有50%的股份，擁有員工7萬余名，現(xiàn)任董事長徐平，總裁中村公泰。東風有限是中國首家擁有全系列卡車、客車、輕型商用車及乘用車產(chǎn)品的汽車合資企業(yè)，其商用車使用“東風”品牌，乘用車使用“Nissan”品牌。迄今，東風有限仍然屬于中國汽車行業(yè)規(guī)模最大、合作層次最深、領域最廣的合資項目。
十年來，東風有限創(chuàng)造了為業(yè)界驚嘆的發(fā)展奇跡。而奇跡背后，正是一個個遠大而扎實的“事業(yè)計劃”的驅(qū)動。
2003年，成立不到半年的東風有限就發(fā)布了2004—2007年中期事業(yè)計劃——23事業(yè)計劃，這也開了國內(nèi)企業(yè)向社會公開發(fā)布企業(yè)事業(yè)計劃的先河。23事業(yè)計劃即：增長方面，整體銷售量和收入要增至2倍；優(yōu)化方面，營業(yè)利潤率要達到2位數(shù)；學習方面，中日2個合作伙伴要更加了解與融合。
2008年，在23事業(yè)計劃基本實現(xiàn)的基礎上，東風有限再次向全球承諾13事業(yè)計劃，即到2011年，銷量實現(xiàn)100萬輛；銷售收入超1000億元的目標；同時要優(yōu)化運營，通過一流的產(chǎn)品和銷售服務質(zhì)量提升競爭力。2010年，東風有限實現(xiàn)銷售127.5萬臺，銷售收入同時也超1000億元，企業(yè)文化融合深入，提前達成13事業(yè)計劃目標。
2011年，東風有限根據(jù)實際狀況調(diào)整了13事業(yè)計劃，提出2011—2015年的新13事業(yè)計劃。即在新13事業(yè)計劃期間，投資500億元人民幣，用于汽車制造、新產(chǎn)品研發(fā)、人力資源和環(huán)境保護的投資；實現(xiàn)銷售汽車由100萬輛擴大到230萬輛，銷售網(wǎng)絡由1400家擴充到2400家；將投入30種新車型，其中，東風日產(chǎn)自主品牌“啟辰”新車型將在2012年開始銷售。
東風有限的“事業(yè)計劃”與預算相結合，并在分解落實過程中制定了相應的跟蹤體系與考核體系，使企業(yè)的每個組成部分都深深感受到“事業(yè)計劃”的存在與作用。
造就龐大的國際化人才隊伍
以市場換技術是中國汽車業(yè)對外合資的良好初衷，十年來，東風有限圍繞一個個“事業(yè)計劃”的實施，使技術培訓實現(xiàn)了全員覆蓋。
2004年公司組織編制了《東風汽車有限公司員工培訓大綱》，規(guī)劃了員工培訓目標，規(guī)范了各級、各類員工的重點培訓內(nèi)容和通用培訓內(nèi)容，設置了培訓課程目錄，規(guī)定了什么樣的員工、在什么樣的職業(yè)階段、應該實施什么樣的培訓。
2005年針對高管人員制定并實施了APG(實現(xiàn)職業(yè)化、走向國際化)計劃；2008年依據(jù)公司13事業(yè)計劃發(fā)布了“08’-12’核心人才培養(yǎng)思路”，制定并實施了“高管/HPP核心課程體系”，截止到2012年6月，共完成38門課程實施，公司高管6116人次參加培訓；2010年公司組織東風商用車技術中心、東風股份商品研發(fā)院開發(fā)了研發(fā)類專家核心課程體系，涵蓋車身、底盤、車型等總計60多個專業(yè)類別、198門課程；2011年公司針對科級管理人員制定了中層管理人員核心能力模型，并在此基礎上開發(fā)了極具DFL特色的中層管理人員核心課程體系及培訓大綱，2012年全面啟動培訓實施。
公司還借鑒業(yè)內(nèi)標桿經(jīng)驗，建立e-Learning系統(tǒng)，網(wǎng)絡培訓成為公司培訓方式之一。目前e-Learning培訓已覆蓋公司主要事業(yè)單元，正以其方便、快捷的特點，突破時間、地域的限制，為員工培訓鋪就一條信息化的快速路。
十年來，公司共培訓員工超過250萬人次，培訓工作的不懈努力，換來的是員工滿意度持續(xù)改善：2012年，培訓滿意度對比中國汽車行業(yè)、全球汽車行業(yè)、中國標桿企業(yè)分別高13、19和13個點。
引進消化吸收全新管理工具
東風汽車有限公司成立之初，就設立了QCD總部，承擔東風有限制造品質(zhì)、成本、效率的管理與改善工作。10年來通過導入一套保證的措施和工具，讓員工自主自律地活動，成為增強東風有限制造實力的利器。
東風有限QCD改善推進部部長廖全玉說，2003年6月，QCD改善推進部成立時，中方人員幾乎不知道這個部門的職責，當時的工作主要由日本專家主導，包括派駐、支援派駐及短期援助，有近20名日本專家負責推進QCD改善，中方人員只是協(xié)助推進者。
廖全玉說，在我來看，QCD就是一種哲學。它追求的是一種精益思想，它的思維方式是通過消除浪費來提高效率，它通過降低庫存，提高效率，減少浪費，讓我們各方面做到同期。
QCD在東風有限實施了10年，其成果和價值可以用1234567來概括：
“1”是導入和構建了一個生產(chǎn)方式，也可以說是QCD改善的體系。這個體系中還包含了若干個業(yè)務子體系，主要是以NPW為范本構建我們的生產(chǎn)方式，如：DCPW東風商用車生產(chǎn)方式、DPMS零部件精益生產(chǎn)方式等。
“2”是遵循和實踐了兩個理念。一個理念是無止境追求課題的顯現(xiàn)化并改善，并得到了上上下下的認同；第二是無止境與客戶的要求同期，就是要與客戶保持一致。
“3”是用三個“力”來保障和保證。一是頂層的設計力，東風有限的高層對QCD改善規(guī)劃工作的指導很具體，設計力很強；二是各業(yè)務部門的推進力，包括QCD部、其他職能部門、事業(yè)部和工廠的QCD部門和相關部門，推進力很強，而且大家都知道如何去推。三是基層的實施力，就是現(xiàn)場的員工知道工具和方法怎么去應用，怎么去做。
“4”是四個環(huán)節(jié)的持續(xù)循環(huán)。PDCA循環(huán)：計劃、實施、診斷檢查確認、處置、進行新的互動，每個環(huán)節(jié)的持續(xù)循環(huán)，包括各個層級和各個領域。
“5”是五個KPI不斷進步，東風有限對QCD考核的五個重點KPI是品質(zhì)、成本的水平、JPMH效率水平、庫存、活動計劃的實施管理(課題節(jié)點的達成度)。這五個指標年年設定新的目標值進行挑戰(zhàn)。
“6”是六化。培訓化，試點化，標準化，可視化，自主化，系統(tǒng)化。
“7”是七步工作法。即：現(xiàn)狀把握、計劃目標制定、降本增效工具應用、改善實施、進度管理、預測管理、PDCA等。