一紙與應屆畢業(yè)生的解約協(xié)議，似乎讓中石化內(nèi)部對傅成玉改革的郁結(jié)一下子全都迸發(fā)。
此前在中海油工作近三十年的傅成玉，2011年4月調(diào)任中石化集團董事長后，試圖在中石化內(nèi)部推行改革。
成立專業(yè)化油服子公司、重整潤滑油營銷渠道、建立液化氣統(tǒng)銷平臺、加大海外戰(zhàn)略并購，以及籌備多個子公司分拆上市等等，都是傅成玉履新后的大動作。
傅成玉的改革讓中石化內(nèi)部的一些利益重新進行了分配，改革并非沒有阻力。當傅成玉毫不留情地與員工子女解約時，當數(shù)百名大學生指責中石化沒有社會責任時，那些對改革的不滿、疑慮，擔憂……通通浮到了水面上。
改革陣痛?
春節(jié)將至，但與中石化二級單位提前簽約后又被解約的800余名應屆畢業(yè)生仍然在為找工作的事情煩惱。
中石油等其他石油企業(yè)基本都已經(jīng)結(jié)束了校園招聘，一些被解約的學生擔心找不到工作，只好每天都關(guān)注中石化招聘的最新公告，希望傅成玉能收回成命;但也有一些學生已經(jīng)對此失去信心。
被解約的800余名學生中，有不少是中石化內(nèi)部員工的子女。在中石化的勝利油田、中原油田等地，兩代人甚至三代人都在油田工作是平常事。一位油田職工的子女道出了心中苦楚：“其實油田子弟是很可憐的，上大學時很多并非出于自己的意愿報考石油類專業(yè)，都是父母要求的，為了能在畢業(yè)后離家近，方便照顧父母，放棄了很多自己喜歡的東西。”
另外一些非油田子弟的學生更是一肚子苦水。長江大學的畢業(yè)生李建(化名)對《第一財經(jīng)日報》記者說：“由于早就與中石化簽訂了定向就業(yè)協(xié)議，我放棄了讀研，沒有找其他的工作，我放棄了這么多，為什么中石化毀約卻只需賠償幾千塊錢。”
對于這些學生的不滿，中石化方面也是滿腹牢騷。除了中石化官方給出的理由——“二級單位與畢業(yè)生簽約是違規(guī)的，統(tǒng)一招考更公平”，中石化某高管對本報記者說：“中石化的員工總數(shù)已經(jīng)嚴重偏多了，就只能從外部招聘這個口上嚴把關(guān)了。”
中石化的效益與中海油比起來太低，確實存在減員增效的巨大空間。中海油現(xiàn)有員工人數(shù)不足十萬，中石化用工總量卻高達106萬人，去年上半年，中海油的凈利潤還首次超過了中石化。可以想見，傅成玉減員增效之心不可謂不急切。
有業(yè)內(nèi)人士認為，傅成玉減員增效是正確的方向，只不過改革過程中的陣痛不得不有人來承擔。
中石化某二級單位的高管對本報記者感嘆說：“傅成玉在中海油的改革是很成功的，但是中石化情況不同，中海油一開始就比較市場化，而中石化有太多歷史遺留問題，此次一刀切地與大學生解約，就是忽視了中石化的歷史遺留問題。”
一位被解約的大學生則質(zhì)疑說，中國的石化行業(yè)并沒有真正市場化，中石化的經(jīng)營很多都是靠行政指令，一個非市場化的公司卻突然要用市場化的方式來招聘，這是不合理的。
復制改革模式未必靈驗
出生于1951年的傅成玉，從1982年開始就加入中海油總公司工作，2000年至2002年，傅成玉參與實施了中國海洋石油有限公司和中海油田服務有限公司的重組，并成功推動兩家企業(yè)在海外上市。2003年，傅成玉升任中海油總公司總經(jīng)理。
正式執(zhí)掌中海油后，傅成玉梳理了中海油的治理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營模式，改革的重點是總部收權(quán)，比如，把各地分公司的銷售權(quán)收歸到總公司，實行資金統(tǒng)一支配。此外，傅成玉還提出了“讓石油公司相對統(tǒng)一，專業(yè)公司相對獨立，基地系統(tǒng)逐漸分離”的改革理念，比如，將油田服務專業(yè)子公司分拆出來，單獨上市。
傅成玉2011年履新中石化以后，推出的改革和整合戰(zhàn)略與此前的中海油驚人的相似。在總部收權(quán)方面，傅成玉重整中石化的潤滑油營銷渠道，建立液化氣統(tǒng)銷平臺實行總部統(tǒng)一銷售;另一方面，傅成玉在中石化內(nèi)部重新組建煉化工程子公司，以及實施石油工程施工和技術(shù)服務的油服子公司。
去年11月底，傅成玉接受本報記者采訪時表示，將煉化工程等板塊分拆上市的目的是要實現(xiàn)旗下業(yè)務的專業(yè)化發(fā)展，使企業(yè)的價值最大化，讓股東實現(xiàn)最大的權(quán)益。將不同的業(yè)務捆在一起，不利于企業(yè)的發(fā)展，不利于專業(yè)化的成長。
在不足兩年的時間里，傅成玉在中石化的各項改革似乎都在推進，但最終能否取得像中海油一樣的成功，還難有定論。
“從解約應屆畢業(yè)生這件事情來看，傅成玉還是不太了解中石化的實際情況，如果一直這樣下去，傅成玉那套在中海油的改革可能很難復制。”前述中石化某二級單位的高管說，改革應該是對癥下藥，不能操之過急，傅成玉應該把中石化的實際情況搞清楚再說。
中石化另一家二級單位的中層管理人員也認為，傅成玉在中海油的改革模式對中石化來說可能并不十分靈驗。該人士說，中海油主要發(fā)展上游，并且上游項目都在海上，還有不少項目都是與外資合作，所以員工人數(shù)不多，而中石化的一些老油田和煉廠是經(jīng)過了幾代人的建設(shè)才發(fā)展起來的，改革的阻力和復雜性都高于中海油，簡單復制改革模式不一定可行。
此外，組建專業(yè)化子公司的做法此前曾在中石化內(nèi)部有過反復。以西南油氣田為例，2007年，當時的滇黔桂石油勘探局、西南石油局等六家公司按照業(yè)務模式整合為西南石油局、西南油氣分公司和西南工程公司三家，各自分屬于不同的上級單位;2010年，中石化總部人事變動后又提倡一體化，分拆的公司又再次合并。
針對傅成玉近期的專業(yè)化改革，西南油氣田內(nèi)部人士對記者表示，這次專業(yè)化重組步子邁得更大，似乎是要真正實現(xiàn)業(yè)務分拆、子公司獨立，但到底哪種模式更適合中石化，還要看后期的發(fā)展。