面對貝因美股價的低迷，其PE股東再也坐不住了，向公司提交議案要求剝離非主業(yè)資產。議案雖然尚需提交董事會、股東大會審議，但已得到公司的認同。
“對于公司所處的嬰童用品產業(yè)來說，銷售渠道至關重要。公司目前管理團隊精力有限，不足以支撐全產業(yè)鏈的業(yè)態(tài)模式”，貝因美一位高管對此表示。
龍年生育高峰給國內嬰童用品市場帶來巨大商機，不過，由于進入門檻低，終端市場競爭也異常激烈，商超系統(tǒng)人力促銷投入大，電商領域則已是群雄割據(jù)。貝因美此次剝離業(yè)務，此前紅孩子歸附蘇寧，正是嬰童用品企業(yè)在渠道戰(zhàn)中的進退選擇。
PE逼宮尋退路
張麗(化名)是貝因美嬰童生活館上海旗艦店的一名促銷員，11月9日剛剛參加了在喜來登酒店舉辦的“貝因美二十周年慶典”，一曲頗具喜感的江南Style舞蹈讓她津津樂道了好幾天。然而，這兩天貝因美嬰童生活館將被剝離的消息在同事間傳開，張麗沒有想到，慶祝的喜悅轉眼間變成了告別的不舍。
11月13日，貝因美發(fā)布公告，公司股東J.V.R
INTERNATIONAL
LIMITED(以下簡稱J.V.R)提交提案，建議公司專注做精做強嬰童食品主業(yè)、出售嬰童用品等業(yè)務。在擬剝離的公司中，除了張麗隸屬的杭州貝因美嬰童生活館有限公司外，還包括了杭州比因美特孕嬰童用品有限公司、杭州麗兒寶日用品有限公司、杭州宏元保險代理有限公司。
作為持股5.79%且不參與經營的股東，J.V.R提出剝離非主營業(yè)務的議案顯得十分唐突。一位投行人士表示，作為PE投資者，J.V.R此次議案主要目的是希望通過業(yè)務重整帶動股價上漲，借此實現(xiàn)資本退出。從上市公司態(tài)度來看，J.V.R議案顯然已經得到了企業(yè)的認可。之所以大股東選擇沉默，主要是其此前一直希望打造“孕嬰童產業(yè)綜合運營商”，如果自我否定，會讓投資者產生質疑。
說到J.V.R，不得不提及何曉華。何曉華，與貝因美實際控制人謝宏同為杭州人，在英屬維爾京群島注冊了多家公司。2004年，貝因美第三次增資時，HALEY
OVERSEAS HOLDINGS LIMITED(以下簡稱HALEY
OVERSEAS)以每股1.5元的價格，通過增資成為第二大股東。資料顯示，這家公司法人代表正是何曉華。
2008年，HALEY
OVERSEAS將1350萬股貝因美股權，轉讓給了J.V.R；將345萬股轉讓給MANFUL WORLDWIDE
LIMITED，轉讓價格均為每股7.5元，4年間收益率高達4倍。值得注意的是，何曉華除了是HALEY
OVERSEAS法人代表之外，還持有J.V.R30%股權。
2008年12月，J.V.R將剛剛到手的股權再度轉讓，賣出300萬股給綿陽科技城產業(yè)投資基金，價格高達16.67元，實現(xiàn)收益翻番。
從投資歷史來看，J.V.R善于博取資本溢價收益。不過，2012年4月限售股解禁之后，貝因美一直維持橫盤震蕩的走勢，而此時的股價相對于上市之初的50.88元，已經萎縮了近六成。正是因為對股價表現(xiàn)不滿意，J.V.R在解禁半年多之后，依然按兵不動，并未進行減持。
新渠道拓展不力
“永恒的朝陽產業(yè)”、“依托國際化品牌”、“依靠實力雄厚發(fā)展商”、“低投資高回報”，這是貝因美宣傳“比因美特連鎖”和“貝因美嬰童生活館”加盟時宣稱的四大優(yōu)勢。然而，在實際發(fā)展過程中，貝因美嬰童用品連鎖業(yè)務開展得并不順利。
呼和浩特市賽罕區(qū)一位加盟商介紹，貝因美連鎖店的加盟門檻并不高，以他開的80平方米店鋪為例，加盟費5000元，品牌使用保證金1萬元，首次配貨10萬元，再加上租金和店面裝修。“貝因美在加盟時曾告訴我，利潤率能夠達到25%，不過實際上很難達到。一方面，現(xiàn)在租金越來越貴，二線城市月租金超過6萬元基本上很難盈利；另一方面，現(xiàn)在特許連鎖的嬰童店太多了，彼此之間競爭非常激烈，過季產品往往要賠本賣。”
據(jù)貝因美負責連鎖業(yè)務的人士透露，比因美特是低門檻加盟店，一般在200平方米以下；親子超市需要300平方米營業(yè)面積；生活館的店面則要達到500平方米以上。目前，貝因美在全國布局了1000多家加盟店，規(guī)模并不算大。以呼和浩特為例，貝因美只有3家店鋪，分別是一家親子超市和兩家比因美特連鎖店。
2011年年報顯示，杭州貝因美嬰童生活館有限公司實現(xiàn)凈利潤248.05萬元，杭州麗兒寶日用品有限公司凈利潤25.58萬元，杭州比因美特孕嬰童用品有限公司凈利潤333.91萬元。這三家主營嬰童用品的公司，凈利潤總額為607.54萬元，只占當年貝因美凈利潤的1.39%。
貝因美雖然是國內規(guī)模最大的兒童奶粉企業(yè)之一，不過嬰童用品業(yè)務年營業(yè)額不足1億元，遠遠落后于國內主要龍頭企業(yè)。究其原因，我國嬰童用品市場已經走向了“終端為王”的時代。作為一種具有時間價值的快速消費品，不能進入零售渠道，不僅品牌無法樹立，企業(yè)的資金也會沉淀在庫存里，難以得到持續(xù)的發(fā)展。
貝因美原董事長謝宏曾提出打造嬰童全產業(yè)鏈的設想，將“具有國際水平和中國特色的孕嬰童產業(yè)綜合運營商”作為戰(zhàn)略目標。一位長期從事嬰童用品產業(yè)的人士指出，在全世界來看，幾乎沒有實現(xiàn)全產業(yè)鏈發(fā)展的成功案例，嬰兒奶粉、米粉屬于食品，玩具、服裝屬于消費品，這是完全不同的領域。重要的是，這兩大類產品都需要完善的銷售終端支持，而由于屬性不同，二者的銷售系統(tǒng)又很難整合。
從近幾年的財務數(shù)據(jù)來看，盡管貝因美一再強調積極拓展新銷售渠道，不過實施效果并不理想，非食品類業(yè)務仍然呈現(xiàn)不斷下滑的趨勢。2010年貝因美非食品類業(yè)務收入2.61億元，2011年下降至2.12億元，2012年上半年只有9023.70萬元，同比減少10.67%。
“終端為王”的時代
嬰童產業(yè)研究中心的數(shù)據(jù)顯示，2012年中國0歲-12歲的嬰童市場規(guī)模已經達到1.32萬億元。并且，近幾年嬰童市場仍將保持15%左右的高速增長，到2015年嬰童市場可能會達到2萬億元的規(guī)模。龍年生育高峰給國內嬰童用品市場帶來了巨大的商機，眾多品牌蜂擁而至使得終端市場的競爭異常激烈。
產出大、銷量穩(wěn)定的商超系統(tǒng)對于本土品牌有著巨大的誘惑，但競爭形勢也最為嚴峻。一個賣場往往有多個品牌同時競爭，終端資源稀缺，人力促銷投入大。此外，在一些大型賣場，品牌不僅要承擔各種費用，還要承擔賬期內未完成銷售任務被清場的風險。
除此以外，電商平臺、特許連鎖、DM(目錄銷售)等多種銷售形式，也成為了嬰童用品廠家的選擇。可以說，在“終端為王”的時代，渠道建設幾乎給嬰童用品產業(yè)帶來了一場革命。
紅孩子曾是國內最大的嬰童用品企業(yè)，從2004年開始，憑借DM(目錄銷售)直銷母嬰用品的模式，該公司業(yè)務快速發(fā)展，產品線一度擴張至化妝品、食品等家庭消費品。2008年時，紅孩子的營業(yè)收入高達10億元，與京東商城、當當網相當。不過，此后隨著電商的快速發(fā)展，簡單的目錄銷售已經難以跟上嬰童用品行業(yè)的腳步，紅孩子發(fā)展陷入停滯。2012年，紅孩子預計營業(yè)收入為10億—10.5億元，而京東商城2011年的營業(yè)額已經達到了309億元。
經過歷時近四年的轉型，2012年紅孩子的互聯(lián)網銷售額占到公司營業(yè)收入的約80%，不過依然難以擺脫增長遲緩的困境。2012年9月25日，蘇寧易購[微博]召開新聞發(fā)布會，宣布以6600萬美元全資收購紅孩子，這家曾經風光一時的嬰童用品企業(yè)，以投身渠道巨頭的方式實現(xiàn)了新生。
作為競爭對手的愛嬰室也曾經是以目錄銷售起家，不過當紅孩子商業(yè)模式遭遇互聯(lián)網沖擊時，愛嬰室已經著手將業(yè)務重心轉向網絡和線下門店。如今，愛嬰室銷售渠道包括了直營門店、B2C網上銷售、目錄銷售等，在全國開設了80多家直營店，并在今年進入了A股IPO儲備企業(yè)名單。
在市場前景廣闊的背景下，貝因美退出母嬰用品市場看似難以理解，不過，如果企業(yè)規(guī)模和管理能力無法支撐多元化，及時退出盈利能力不足的非主營業(yè)務不失為一種明智的選擇。中投顧問研究員表示，盡管國內嬰童用品市場需求旺盛，但是隨著諸多專業(yè)品牌的出現(xiàn)和擴張，貝因美剝離嬰童用品業(yè)務可以減輕企業(yè)經營壓力，有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。