10月20日前，美邦服飾的加盟商們將前往美邦上海總部，參加2013年春裝訂貨會。會上可能會發(fā)生美邦和加盟商之間，有史以來最激烈的交鋒。
“這次訂貨會我們面臨的壓力可能會非常大。”一名西區(qū)加盟商向記者表示擔憂。
加盟商所言的壓力是指美邦強制他們接受的巨量庫存。
去年底，美邦服飾曝出25.6億庫存壓倉。壓力之下，董事長周成建大罵高管“三蛋一不”，即混蛋、王八蛋、瞎扯淡、不作為。
為消化庫存，周成建走了另一種極端。多名核心知情人士均向記者證實，2012年上半年，美邦服飾8億庫存的消化，涉嫌虛假銷售和人為調節(jié)收入。與此同時，這個中國最大服裝公司還發(fā)生了大規(guī)模人事變動，直接導火索正是以激進方式處理庫存危機。
一名前美邦員工表示，離開的原因是出于“委屈“和”恐懼”。
他說，美邦正在往巨大的危險滑落。“內部員工失望，外部加盟商絕望，供應商無望。”
加盟商壓貨之痛
美邦服飾將全國劃分為東南西北四個銷售大區(qū)，2012年上半年，東南北三區(qū)銷售都實現(xiàn)增長，只有西區(qū)銷售額同比下降。
在重慶、成都、貴陽等地，美邦累計銷售4.35億，同比下滑5.9%。“重慶、成都是直營店，壓貨最嚴重的是貴陽。”前美邦員工告訴記者。
10月10日上午，記者來到貴陽。市中心3層樓高的美邦門店里，往年的舊款冬裝、夏裝正打7折，但無人問津。
這是貴州省最大的美邦門店，一名女店員操著一口貴陽話告訴記者，“銷得不好。像舊款，別人去年已經見過了，打折也賣不出去。”而在陳列新品TAGLINE的3樓，更是沒有一個顧客。
馬路對面的另一家門店，店員比顧客還多。一樓播著周杰倫的《稻花香》，二樓播著更吵鬧的rock，音樂在空蕩的店堂中回蕩。“今年確實賣得不好。”一名店員顯得有些沮喪。
在附近上班的小米告訴記者，“每次路過美邦基本上都能看到在打折，今年的情況特別明顯。冷清也不是最近的事情了。”
記者了解到，國慶中秋黃金周，個別加盟商業(yè)績出現(xiàn)了50%的下滑。逼不得已，加盟商紛紛開始打折銷售，但如果美邦不提供補貼，打七折已經讓加盟商陷入虧損。
“我們以五七折從美邦進貨，加上運費以及道具費用，成本大概是標價的60%。商鋪租金要占到標價的15%，如果是商場柜臺就要提高到18%。加上7%至8%的人員成本，我們是賣一件賠一件。”一名美邦加盟商向記者抱怨。
對此，美邦在貴陽第一大加盟商“驍文商貿”譚姓負責人表示“不便評論”。
和西區(qū)情況類似的還有北區(qū)。雖然北區(qū)實現(xiàn)8.44%的銷售增長，但“黑龍江、石家莊、大連、青島等地的經銷商壓力最大，秋冬裝壓得最厲害。”美邦前員工向理財周報記者透露。
在美邦的存貨中，占比最大的就是秋冬裝，為了化解上市公司的庫存，美邦選擇將庫存壓力轉嫁到經銷商頭上。“公司往我們這里運的冬裝最多。”
貴陽美邦門店的導購告訴記者。
有些經銷商欲言又止，“美邦對終端渠道的壓貨太厲害了，傳統(tǒng)服裝行業(yè)本來就受到挑戰(zhàn)，我們的壓力非常大。”
壓貨是套在加盟商腦袋的緊箍咒，使他們漸漸失去了活力。今年上半年加盟店為美邦貢獻的營業(yè)收入為22.4億，占比49.1%，多年來首次低于55%。
“美邦上市五六年了，希望他們能慢下來，停下來，讓店鋪做一個形象的升級，對貨品的結構重新溝通反思一下。”有經銷商對記者說。
面對所處的困境，美邦全國最大的加盟商“鞍山錦聯(lián)”的李姓負責人表示，“不是不愿意說，是不方便說。說了也解決不了。”
周成建去存貨之術
有業(yè)內分析師稱將如今服裝行業(yè)的庫存拿出來賣，可以賣三年不用出新品。
自信的周成建對服裝銷售形勢的估計一向偏樂觀。上市后，資本市場要求迅速擴張，市值膨脹也讓他信心爆棚，對自己的能力范圍做出錯誤判斷。
美邦欲學ZARA的快時尚卻變得本末倒置，最終存貨都砸在自己手里。
至于美邦推出的新品牌MC和TAGLINE，用分析師的話來講就是，“MC和tagline剛開始出來還賣得可以，后來慢慢不行了。”MC和TAGLINE從未單獨披露過財務數據。
美邦的存貨高企，非一日之寒。2009年9億，2011年25.6億。
圈內曾有人士評價周成建執(zhí)行力和接受新事物的魄力在行業(yè)里絕對是頂尖，然而，這是美邦快速發(fā)展的最重要原因，也是摯肘美邦精細化發(fā)展的短板。
令人驚訝的是，現(xiàn)在美邦的直營店和加盟店的銷售都很艱難；但半年之間，美邦的存貨在周成建的罵聲中“降”了下來。從25.6億元到17.5億元是可怕的奇跡。
美邦如何來消化這8億元存貨呢？
歷年前五大客戶都是控股子公司的美邦，今年找到了新的大客戶來接盤。
中報披露，愛裳邦購、遼寧大連、湖南長沙、河南鄭州、河北石家莊分別向美邦貢獻了3.17億、3524萬、2764萬、2422萬、2112萬，累計4.25億元，營收占比10%。
其中，愛裳邦購是美邦控股股東上海華服的全資子公司，背后的實際控制人就是周成建，其余四大客戶則是美邦的加盟商。
換言之，今年上半年周成建的愛裳邦購替美邦消化了3.17億元的存貨。美邦內部甚至有傳言說，美邦的存貨有7-8個億賣給了愛裳邦購。
同時，周成建的親屬們也分擔了6864萬元的存貨，包括向妹夫黃岑期（加盟商）、侄子周文漢（加盟商）銷售3233萬元；向姐姐周建花銷售1958萬元；向妹妹周獻妹銷售1673萬元。
與門店冷清、經銷商怨聲載道、自欺欺人處理存貨相反的是，美邦服飾華麗的2012年半年報：營收增長21%，凈利潤增長15%。而86家紡織服裝上市公司中，有40家營收出現(xiàn)負增長，42家凈利潤下滑。
但幾乎每個記者聯(lián)系到的經銷商都認為，“今年市場下滑比較明顯。”
那么，美邦的華麗報表是從何而來呢？
華麗報表的誕生
2012年的服裝行業(yè)哀鴻遍野，另一家體量較大的服裝公司森馬，凈利潤下降43%。
如此環(huán)境下，美邦仍增長15%，且?guī)齑鎻?5.6億降至18.53億，讓周成建賺足了面子。“好幾次都聽到周老板在同行面前得瑟，說我這邊還在往上增長。”一位美邦前中層說。
一些上市服裝企業(yè)高管不解，“在這種形勢下，為何美邦還保持這么大的增長？沒有理由。”
更有同行直接打電話給美邦高層，“都這個樣子了，你們也敢走賬？上半年走了，下半年你們周老板怎么辦？”
這里說的“走賬”，是服裝行業(yè)拉升業(yè)績都會采取的手段，即預先配發(fā)。
某核心知情人士向記者透露，美邦2012年的業(yè)績，是將原計劃在2013年2月配送的貨品提前發(fā)給加盟商。
美邦的特別之處在于，預配是由財務部門單獨做的，不經過業(yè)務部門。
預配使用的工具，是美邦在服裝界享有盛譽的ERP信息系統(tǒng)。熟悉該系統(tǒng)的資深人士告訴記者，“美邦的加盟商和直營門店、分公司、財務部門；備貨、庫存的管理，門店的零售、物流的把握，都用到這一個系統(tǒng)。”
經記者多方調查求證，大致還原了美邦服飾的“預配流程”：業(yè)務部門先與各個加盟商溝通好，讓加盟商做一個訂貨，并要求其在2012年12月31日前將款打到公司賬戶；同時公司會做一個虛擬出庫，之后系統(tǒng)就顯示這批貨已發(fā)至加盟商手中，隨即系統(tǒng)自動形成銷售收入。但真實情況是，這批貨仍壓在倉庫，并沒有發(fā)到加盟商手中。
“財務走完賬之后所有的爛攤子都交給業(yè)務部門收拾，包括和物流部門溝通，和加盟商溝通等等。”
以上信息記者從北區(qū)一名加盟商處獲得證實，“這個事情，我也聽說過。”
做虛擬出庫會有嚴重的“后遺癥”，就是等到要真正配發(fā)時，系統(tǒng)會顯示加盟商已經有這批貨了，每個倉庫的預配賬面與實際配發(fā)的賬面都對不上。
“這時候業(yè)務部門就要和加盟商溝通，你預配了什么東西，但實際上應該配什么東西，賬怎么走，款項怎么走，你的進貨合同要怎么寫。這些都是我們弄，財務不管。”
預配漸漸成為業(yè)務部門的噩夢。“我們要花大量時間，在期貨合同和在ERP虛擬配發(fā)的下面，用手工調賬面，然后再發(fā)給物流配送的同事發(fā)出去。而且這里面還有一個問題，供貨合同和實際配送經常會有一些差額，需要我們來回去調。”
更可怕的是，預配導致的窟窿一年比一年大。“2008年剛上市第一次補差額是幾千萬，現(xiàn)在每年都是幾個億、幾個億地調整。”
“業(yè)務部門和財務部門吵得很兇。”前述知情人士告訴記者，“當然，他們也知道，財務部的同事也只是聽命行事。原來的財務總監(jiān)黃興估計是害怕了才離職的。”
記者采訪期間，周成建的手機一直處于關機狀態(tài)，董秘韓鐘偉始終不接電話。當記者就了解到的上述流程向美邦證券部人士求證時，對方驚慌地強調了一遍又一遍，“不存在虛擬出庫的情形。”
面對這種做法，國內某資深審計人士表示吃驚，“如此看來，這家公司的財務是做出來的。產品已經發(fā)出是確認銷售收入的一個基本條件；如果貨物還存放在倉庫，只是登記出庫是不行的，這是虛假銷售，財務不能確認收入，加盟商打進的錢也只能計入預收賬款。”
但周成建并不覺得這有什么不對，并且他還對100%增長抱有極大渴望。“他強制要求員工執(zhí)行，甚至瞞著一些管理層自己另外加下單。”
哪怕是已經離職的員工沒有人會否認，周成建是敬業(yè)的。在多位下屬眼中，周成建非常自信，愿意公開認錯，但又常常聽不進別人的意見，思維跳躍，非常善變。
“周老板是一個強迫性完美主義者，容不得一點紕漏。這種性格完全有可能使他為了追求好看一點的報表而去這么做。”一位跟隨周多年的老部下如此評價。
但更多的人認為，這不僅僅是面子問題：“周老板經常會做一些股權抵押融資，漂亮業(yè)績可以穩(wěn)住股價。”
據統(tǒng)計，2009年8月28日-2012年8月22日期間，由周成建實際控制的華服投資一共做了12筆股權質押，將美邦股份4.07億股質押給招行、云南信托、西南信托等公司，占美邦總股本的40.5%。
40核心人員出走背后
今年年初，存貨如山的危局使得周成建控制不住自己的憤怒，在一次會議上他怒罵手下的高管“三蛋一不”，即混蛋、王八蛋、瞎扯淡、不作為。
這一開罵，從上海罵到了各個分公司所在地，又從各地分公司罵回上海，從年底罵到了過年，從過年罵到春節(jié)上班，持續(xù)了數月之久，周成建的焦慮，可見一斑。
周成建對業(yè)績不達標的員工采取了滅“蛋”政策。一位“被”離職人士告訴記者，“完全是扣帽子。老板派人來勸我們主動遞交辭職報告，想賴掉補償金。”
走的并不僅僅是基層員工。知情人士向理財周報記者透露，2010年11月美邦公布的股權激勵名單中，授予對象185人，包括7個副總裁，17個總監(jiān)和161個部門經理。這些人中如今已離開美邦的不少于40人，占比逾20%。
副總裁里，分管信息系統(tǒng)的閔捷離開了。此人是2009年初從著名的國際航空電訊集團公司(SITA)來的“空降兵”，不料2011年5月就轉身離去。今年7月27日，在美邦長跑了13年的銷售副總裁程偉雄也作別了美邦。
17個總監(jiān)走了7個，包括在美邦打拼了13年的蔣代君，以及美邦上市后的第二任財務總監(jiān)黃興、人力資源部負責人李景霞等等。161個部門經理，也走掉31個。
“這個還不包括我們下面走的一些部門主管。”一名離開美邦的人表示恐懼。“恐懼是因為，我們意識到這樣做業(yè)績下去，是錯誤的。”
他無奈地告訴記者，“美邦的業(yè)績今年實際上是很艱難的，沒有報表漂亮。其實我們非常想問周總一個問題，為什么不能讓自己的報表稍微放緩一些？”
傳統(tǒng)的國慶購物旺季剛剛結束。據接近美邦的人士透露，美邦在長假期間的銷售額同比下滑了將近30%。“財務的都在擔心今年年報能不能夠做漂亮。”
已經離開美邦的員工也在暗自在替財務部門的同事發(fā)愁，“今年秋裝的配發(fā)已經提前到上半年了。下半年美邦的業(yè)績怎么辦？報表怎么搞？”
對3季報的盈利預測，美邦將增長率定在較為保守的0-30%。
實際上，這已經是美邦歷史上的第八次人事震蕩，也是陣容最大最隱秘的一次。2008年上市前美邦曾經歷過六次大規(guī)模的人事震蕩，包括1997年5位管理層集體離職，2002年19位經理人的相繼離開以及2004年2位副總的離職。
說起這些人事動蕩，周成建曾坦言，在過去的13年，美邦服飾在人力資源方面做得不夠，并下決心杜絕第七次人事大震蕩。
然而，就在2008年，美邦又發(fā)生了第七次人事變動。監(jiān)事魯小虎、董事兼財務總監(jiān)龍中興等高管辭職。2009年8月21日，副總裁楊鴿鸰也提交了書面辭職。
美邦的人員大變動，外界往往簡單地理解為，美邦在洗牌。只有美邦內部人員才知道，靚麗財報背后的巨大壓力和風險是定時炸彈。光鮮報表背面的灰暗故事，讓高管們不愿再繼續(xù)下去。