一向高調(diào)的中遠(中國遠洋運輸集團)“船長”魏家福，今年突然變得低調(diào)起來。在這一年，他拒絕了多家媒體的采訪，專注于處理公司的內(nèi)部事務(wù)。
2012年已經(jīng)進入下半年，國際航運市場仍然處于艱難的境地，他需要投入更多的精力，來拯救中遠這艘大船。
造船業(yè)在本世紀初經(jīng)歷了5年的超預(yù)期發(fā)展后，從2008年開始顯現(xiàn)出增長的疲態(tài)。金融危機爆發(fā)后，運輸量大減，運費狂跌。過去，航運市場是3—5年一個周期，而近年來，國際航運市場進行了快速的牛熊切換，成為“鋸齒形”市場。按照魏家福的說法，2009年是“冬天”，2010年“春天”來了;然而“春天”剛過，2011年“冬天”又來了。這兩個“冬天”讓中遠集團旗下上市公司中國遠洋的年度虧損，分別達到75.41億元和104.5億元，成為A股上市公司的虧損王。
當前，國際航運市場的特殊性還表現(xiàn)為，以前不同的船型，處于不同的市場周期。例如，散貨船運價低迷的時候，集裝箱船的運輸卻處于景氣周期。而從去年到今年，在國際航運市場上，多種船型的運價都處于低谷，這種情況以前也很少見。
即便擁有航運業(yè)30多年的經(jīng)驗，魏家福從未遇到過這種“鋸齒形”市場，他坦言：“確實存在對市場變化估計不足的情況。”
早在1998年，魏家福出任中遠集團總裁時，正值東南亞金融危機爆發(fā)的第二年，當時的外貿(mào)運輸行業(yè)同樣處于低谷，加之中遠此前的多元化擴張，資金鏈岌岌可危。魏家福上任后立刻收縮投資戰(zhàn)線，除航運主業(yè)必須更新的投資計劃外，其他投資一概不批，這才讓中遠喘過氣來。
如今，面對“鋸齒型”的市場變化，魏家福采取了控制運力、與相關(guān)航運企業(yè)及上下游企業(yè)加強合作、對中遠內(nèi)部進行調(diào)整等手段，來應(yīng)對當下的困難局面。
一向高調(diào)的中遠(中國遠洋運輸集團)“船長”魏家福，今年突然變得低調(diào)起來。在這一年，他拒絕了多家媒體的采訪，專注于處理公司的內(nèi)部事務(wù)。
2012年已經(jīng)進入下半年，國際航運市場仍然處于艱難的境地，他需要投入更多的精力，來拯救中遠這艘大船。
造船業(yè)在本世紀初經(jīng)歷了5年的超預(yù)期發(fā)展后，從2008年開始顯現(xiàn)出增長的疲態(tài)。金融危機爆發(fā)后，運輸量大減，運費狂跌。過去，航運市場是3—5年一個周期，而近年來，國際航運市場進行了快速的牛熊切換，成為“鋸齒形”市場。按照魏家福的說法，2009年是“冬天”，2010年“春天”來了;然而“春天”剛過，2011年“冬天”又來了。這兩個“冬天”讓中遠集團旗下上市公司中國遠洋的年度虧損，分別達到75.41億元和104.5億元，成為A股上市公司的虧損王。
當前，國際航運市場的特殊性還表現(xiàn)為，以前不同的船型，處于不同的市場周期。例如，散貨船運價低迷的時候，集裝箱船的運輸卻處于景氣周期。而從去年到今年，在國際航運市場上，多種船型的運價都處于低谷，這種情況以前也很少見。
即便擁有航運業(yè)30多年的經(jīng)驗，魏家福從未遇到過這種“鋸齒形”市場，他坦言：“確實存在對市場變化估計不足的情況。”
早在1998年，魏家福出任中遠集團總裁時，正值東南亞金融危機爆發(fā)的第二年，當時的外貿(mào)運輸行業(yè)同樣處于低谷，加之中遠此前的多元化擴張，資金鏈岌岌可危。魏家福上任后立刻收縮投資戰(zhàn)線，除航運主業(yè)必須更新的投資計劃外，其他投資一概不批，這才讓中遠喘過氣來。
如今，面對“鋸齒型”的市場變化，魏家福采取了控制運力、與相關(guān)航運企業(yè)及上下游企業(yè)加強合作、對中遠內(nèi)部進行調(diào)整等手段，來應(yīng)對當下的困難局面。
控制運力
作為中國船東協(xié)會的會長，魏家福不得不在2011年4月召開的博鰲亞洲論壇上，向世界船東大聲疾呼：“加強行業(yè)的合作和自律，控制運力，不再制造新船。”這是他自1998年擔任中遠集團總裁以來，首次發(fā)出這樣的呼吁，此后他又在多個場合發(fā)出類似倡議。
然而，有的船東仍然認為，自己有能力造船，而且目前船價低，正是發(fā)展的好機會。但魏家福認為，作為中國船東協(xié)會的會長和亞洲船東論壇的輪值主席，他有責任告訴業(yè)界，當前航運業(yè)的困難所在并如何應(yīng)對。
“在金融危機、航運業(yè)運力過剩的大背景下，運價上不來，再造大船，只能是搬起石頭砸自己的腳。”
當下，航運市場運力大于運量的狀況，已經(jīng)異常嚴峻，并不斷侵蝕著航運公司的利潤。
從2006年到2008年金融危機爆發(fā)前，全球航運市場就虛火旺盛。當時，一艘好望角型散貨船，每天的運營維護成本近3
萬美元，日租金卻可以達到26萬美元;而2011年同類型的船只，日租金僅為4000美元，船東每天要虧損2萬多美元。
當時，船東們看到需求旺盛的假象，紛紛下訂單造船，導(dǎo)致航運業(yè)、造船業(yè)迅速膨脹。即便是經(jīng)驗豐富的行業(yè)經(jīng)營者，在火爆的市場面前，也難以抗拒擴張沖動。船東們正是當下運力過剩的始作俑者，中國遠洋也是其中一員。
金融危機之前，中國遠洋正積極推進運力升級。在集裝箱船領(lǐng)域，2007年至2008
年間，中遠的運力同比分別增長了9%和14.1%。截至2008年底，中遠持有59 艘集裝箱船訂單。2009
年，金融危機爆發(fā)后，受慣性作用的影響，中遠的集裝箱運力仍然保持了同比13%的增幅。同期，中遠還擁有、經(jīng)營及控制的干散貨船運力也實現(xiàn)了較大幅度的增長。
很快，船東們就嘗到了在虛火旺盛時盲目擴張運力的苦頭，不得不做出全面調(diào)整。
魏家福坦陳，他們已經(jīng)對前期的擴張策略進行了反思和調(diào)整。“在2008年的年報中我們就曾披露，在和船廠洽談延遲交付或取消部分新船訂單。即便是在市場有所回升的2010年，我們也沒有新增船舶訂單，2011年又延續(xù)了這一做法。”
除了自律，魏家福的呼吁，也得到了部分業(yè)內(nèi)同行的認同。他介紹，去年與臺灣長榮海運的高管交流時，聽說他們有新造100條集裝箱船的龐大計劃，當即建議去租船，而不是再下單造船，以避免行業(yè)運力的進一步擴張。長榮海運在經(jīng)過一番考量之后，接受了他的建議。
“抱團”取暖
為了應(yīng)對低迷的市場環(huán)境，魏家福領(lǐng)導(dǎo)下的中遠集團還在積極推動建立多層次的合作和聯(lián)盟關(guān)系，既包括航運企業(yè)之間的合作，也包括與貨主之間的合作。
今年3月，魏家福在上海拜訪了他的老朋友——中國海運集團總公司(下稱“中海集團”)董事長李紹德。坊間一直有這兩大航運業(yè)央企將進行整合重組的傳聞，因此雙方高管的此次會晤，備受外界關(guān)注。
“與李紹德的會面，我們主要交流了對世界航運形勢的看法，商討該如何應(yīng)對目前的困難局面，中遠與中海同為央企，我們應(yīng)該攜手合作，共渡難關(guān)。”除了中遠自身，魏家福還關(guān)心船東協(xié)會的事，“我是中國船東協(xié)會的會長，他是副會長，我們還談了與船東協(xié)會相關(guān)的一些事情。”
這次會面推動了兩家央企的進一步合作。在魏家福和李紹德的共同努力下，中遠和中海集團已經(jīng)開展了部分國內(nèi)和亞洲航線的艙位互換合作。接下來，兩家企業(yè)將開展歐洲和地中海航線的艙位互換，雙方共同成立了專項小組，推動兩家企業(yè)間的合作。
“隨著合作的深入，將會對外公布更多細節(jié)。”
中遠的合作方不僅僅是中海，魏家福還重視與業(yè)內(nèi)其他企業(yè)及與貨主建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的工作。在金融危機爆發(fā)后，公司管理層就加大了拜訪船東和貨主工作的力度。
2002年，中遠
(C)聯(lián)合日本川崎汽船(K)、臺灣陽明海運(Y)、韓國韓進海運(H)，發(fā)起成立CKYH航運聯(lián)盟。今年，長榮海運也成為這個聯(lián)盟的新成員。至今年4月，這個擴大的聯(lián)盟開始在亞洲至歐洲和地中海航線上，開展集裝箱運輸艙位互換和一起排定船期等合作。
“從航運發(fā)展趨勢來看，成立聯(lián)盟、航線合作將日趨頻繁。中遠與上述企業(yè)的合作正是順應(yīng)了這一趨勢，目的在于為客戶提供更密集的航線班次、更便捷的運送時間，讓航運企業(yè)的服務(wù)更完整更優(yōu)質(zhì)。”
現(xiàn)階段，CKYH各成員與長榮海運的合作，涉及8組亞洲到西北歐周班航線，4組亞洲到地中海周班航線。聯(lián)盟化發(fā)展增加了班輪開行頻率，使亞洲至西北歐地區(qū)的集裝箱航運服務(wù)，達到了更高水平。
魏家福非常珍惜與大客戶建立起來的伙伴關(guān)系。中石油、中石化、中海油、神華集團、鞍鋼集團等大型央企，此前就是中遠的重要客戶。金融危機后，魏家福期待能夠獲得他們的更多支持。
據(jù)魏家福介紹，多年來中遠已經(jīng)與近50家大型企業(yè)集團建立了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，中遠通過不定期組織召開大客戶高層論壇、戰(zhàn)略客戶合作推進會、戰(zhàn)略客戶合作回顧暨展望會等多種形式搭建各公司間交流平臺，做好集團戰(zhàn)略客戶開拓與維護。
2011年5月，中遠集團又與國內(nèi)最大的氧化鋁與原鋁生產(chǎn)商中國鋁業(yè)簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議。根據(jù)協(xié)議，中鋁公司將優(yōu)先考慮將進出口貨物交由中遠集團承運。
提高運價
魏家福積極推動成立航運企業(yè)聯(lián)盟的另一個目的是恢復(fù)運價，與戰(zhàn)略合作伙伴進行更多溝通，也是希望獲得他們對提價行動的理解和支持。
從去年年底開始，航運企業(yè)開始聯(lián)合在一些航線上提高運價，累計已經(jīng)進行了5到6輪的運價恢復(fù)。經(jīng)過這段時間的運價恢復(fù)，從亞洲到歐洲航線，一個標準集裝箱運價，已經(jīng)由500美元提升到了1500多美元，基本達到了航運企業(yè)的盈虧平衡點。
“運價長時間無法覆蓋運輸企業(yè)的成本，將使運輸企業(yè)失去可持續(xù)發(fā)展的能力。聯(lián)盟的當務(wù)之急，是讓集裝箱的運價恢復(fù)到合理水平，這是我們?yōu)槿蚬⿷?yīng)鏈、為貨主提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的基礎(chǔ)。”魏家福解釋，“很多貨主也認識到，需要一個理性市場，才能實現(xiàn)各方共贏。”
不過，進入今年6月份，航運企業(yè)集裝箱聯(lián)合漲價的力度開始松動。這主要是由于全球集裝箱航運市場運力仍然大于運量，而且航運企業(yè)的聯(lián)盟是一個自發(fā)、松散的聯(lián)盟，缺乏約束力。當意識到運價已經(jīng)恢復(fù)到盈虧平衡點后，一些航運企業(yè)開始私下“背盟”，不再主動上漲運價，而是通過降低價格的手段來爭奪市場份額。
為了提高競爭力，中遠對旗下的散貨船運輸企業(yè)，進行了整合。
2011年12月，中遠將旗下分散在天津、青島、香港、深圳四地的三家專業(yè)散貨運輸公司，整合為中遠散貨運輸(集團)有限公司(下稱“中散集團”)。“這樣做有利于中遠旗下干散貨企業(yè)統(tǒng)一資源配置，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。”魏家福告訴記者。
中散集團的成立，確實達到了節(jié)約成本、提升競爭力的目的，但受大環(huán)境影響，中散集團短期內(nèi)仍難以實現(xiàn)扭虧為盈。
與集裝箱海運相比，干散貨船的運力大于運量的矛盾更為突出。通過衡量全球干散貨運輸市場的波羅的海指數(shù)(BDI)變化，就可以看出這個市場仍然面臨困難。2008年，BDI曾一度攀升到11700多點，而今年2月中下旬，這個指數(shù)僅有600多點，其后基本上是在千點左右徘徊。
現(xiàn)在，包括魏家福在內(nèi)的中遠集團管理層，期待大環(huán)境的好轉(zhuǎn)和實現(xiàn)“國貨國運”來挽救中散集團。
所謂“國貨國運”是指一個國家重要的戰(zhàn)略物資，由本國的船隊來運輸。以全球鐵礦石運輸為例，這種礦產(chǎn)的運輸權(quán)基本上都控制在進口國手里。日本、韓國航運公司都與本國鋼鐵企業(yè)簽署了長期的運輸協(xié)議，本國航運公司牢牢掌握著運輸權(quán)。歐洲各國進口鐵礦石的運輸權(quán)也是交由本國航運公司承運。中國由于鐵礦石進口商較多且相對分散，鐵礦石運輸權(quán)一步步落入發(fā)貨人手中。目前中國國家船隊運輸?shù)蔫F礦石，不到進口總量的30%。
作為中國船東協(xié)會會長及中國最大的遠洋運輸央企的領(lǐng)頭人，魏家福一直在竭力推動此事。他認為，中國已經(jīng)加入WTO，不再適合用行政命令的方式，來規(guī)定有多少比例的戰(zhàn)略物資需用國家船隊來運輸，但可以學習日韓等國，對本國航運業(yè)采取稅收優(yōu)惠等扶持政策，提升中國航運企業(yè)的競爭力，以此來推動“國貨國運”。
事實上，在魏家福的推動下，不久前，中遠董事會通過了一個5年規(guī)劃，這份尚未對外公開的規(guī)劃，提出了應(yīng)對行業(yè)低谷的另一條思路，就是考慮轉(zhuǎn)型，發(fā)展與主業(yè)相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，如碼頭、物流等產(chǎn)業(yè)。根據(jù)中國遠洋的年報，近年來，盡管航運業(yè)不景氣，但中遠旗下的物流和碼頭等產(chǎn)業(yè)，一直在盈利。正因如此，中遠考慮，在2020年之前，對自身的發(fā)展思路，做適當?shù)恼{(diào)整。
然而，發(fā)展非主業(yè)等思路對中遠而言只能算是小修小補，對于一家擁有和控制近800艘各類現(xiàn)代化商船的大型航運企業(yè)來說，不可能把船都停下來，去發(fā)展非主業(yè)的業(yè)務(wù)。