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        雷士風(fēng)波啟示民企轉(zhuǎn)型要制度
        2012-07-21   作者:武帥  來源:中國經(jīng)營報(bào)
         
        【字號

          國內(nèi)照明行業(yè)龍頭雷士照明創(chuàng)始人吳長江與投資人閻焱之間控制權(quán)的激烈爭奪已持續(xù)兩個多月,雷士“內(nèi)斗”的全面爆發(fā),不僅導(dǎo)致全體員工罷工、生產(chǎn)停頓,更是波及資本市場,公司股票遭腰斬至今仍停牌。
          雷士事件已然對雷士的運(yùn)營和發(fā)展造成了嚴(yán)重的負(fù)面影響。有媒體指出:雷士照明目前正朝著最壞的方向發(fā)展,前途渺茫。而雷士一案恰恰戳到了中國民營企業(yè)發(fā)展的痛處——資本運(yùn)作與現(xiàn)代管理制度。

          改變民營企業(yè)是找死,不改變民營企業(yè)是等死

          中國民營企業(yè)的發(fā)展史,大多企業(yè)是靠個人、夫妻或家族白手起家,江湖習(xí)氣較重,且發(fā)展自由而快速。而隨著民營企業(yè)的不斷壯大,勢必需要通過資本運(yùn)營,謀求更大的發(fā)展。于是乎,上市、戰(zhàn)略投資者引入、股權(quán)變革……,民營企業(yè)逐步邁入資本市場。
          縱觀雷士照明的發(fā)展史,起家、發(fā)展、資本、困境,與眾多民營企業(yè)的路徑如出一轍。
          1998年雷士成立,并在短短的十年內(nèi),迅速成長為年?duì)I業(yè)額數(shù)千萬美元的行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè);2005年,吳長江脅經(jīng)銷商,令得另外兩大股東被迫離開;2006年,賽富以2200萬美元注資雷士;2008年,高盛注資;2010年,雷士照明在香港聯(lián)交所主板上市……如同眾多的民營企業(yè)一樣,隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展,雷士開始與資本共舞。
          然而,資本的引入帶給民營企業(yè)的,不僅僅是大量的資金和廣闊的市場,另一方面則是企業(yè)管理制度上的落后和弊端的顯現(xiàn)。由創(chuàng)始人個人公司到公眾公司的轉(zhuǎn)變,由“個人獨(dú)裁”到“制度管理”的轉(zhuǎn)變成為了民營企業(yè)的“轉(zhuǎn)型之痛”,讓民營企業(yè)的發(fā)展陷入瓶頸、障礙重重。
          中國著名民企治理及管理整合專家曾水良指出:改變民營企業(yè)是找死,不改變民營企業(yè)是等死。通常民企管理轉(zhuǎn)型的失敗就在于,在它試圖創(chuàng)建起一套嶄新的經(jīng)營管理模式的時候,卻未能首先建立起一套新的文化哲學(xué)和價值觀念、并在此基礎(chǔ)上建立起一套新的管理方式。而是仍然用舊式的思想觀念和管理模式去操作一場新的管理革命,結(jié)果,這場管理變革不倫不類,最終歸于失敗。

          民營企業(yè)禍起蕭墻,組織沖突內(nèi)藏危機(jī)

          民營企業(yè)在不斷的成長過程中,隨著規(guī)模的擴(kuò)大、人員的增加、組織結(jié)構(gòu)的形成,由于缺乏科學(xué)合理的組織管理與組織結(jié)構(gòu),大多數(shù)民營企業(yè)都會面對組織沖突隱患,甚至面臨激烈的組織沖突,這種組織沖突內(nèi)藏巨大沖突危機(jī)……
          從旭日升到娃哈哈、國美,再到如今的雷士,眾多的民營企業(yè)反復(fù)上演著因“轉(zhuǎn)型”帶來的組織沖突。
          2005年,吳長江與兩位雷士創(chuàng)始人展開博弈,盡管最后吳長江憑借眾經(jīng)銷商的堅(jiān)決支持上演“王者歸來”,另外兩位創(chuàng)始人被迫出局,但這一過程使得雷士遭到重創(chuàng),元?dú)獯髠?BR>  如今雷士仿佛重演當(dāng)年一幕,員工罷工、生產(chǎn)停頓,股票停牌……在這一背后,無論孰是孰非,無論最終是吳長江再度回歸,亦或是賽富為首的外來投資者完全掌控雷士,雷士因此所遭遇的傷害已然不言而喻。
          而如果這一危機(jī)不能得到及時圓滿的解決,最終,雷士的股東、投資者、員工、經(jīng)銷商這等等一系列的相關(guān)利益方,無一不將蒙受損失,雷士一案也注定是兩敗俱傷、全盤皆輸?shù)木置妗?BR>  對此,民營公司治理專家劉少華認(rèn)為:雷士近日內(nèi)部糾紛問題,并不存在所謂的投資方聯(lián)合排擠創(chuàng)始人的說法,這是企業(yè)規(guī)范化運(yùn)作的結(jié)果。在雷士這樣一個規(guī)模龐大的上市公司中,公司的決策應(yīng)該遵循的是“法律、規(guī)則、契約”三大原則,而吳長江在擔(dān)任董事長期間內(nèi),其所作所為就多有違背這些原則,帶有著濃厚的“江湖”意味。
          隨著實(shí)體經(jīng)濟(jì)進(jìn)入調(diào)整期,近年來,有關(guān)創(chuàng)業(yè)者與投資人的矛盾日益凸顯,如何使民營企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)從個人企業(yè)到公共公司的轉(zhuǎn)變?如何將民企做強(qiáng)做大?值得我們深思。
          正如雷士一案所呈現(xiàn)的,在與資本對接之前,企業(yè)由創(chuàng)始人說了算,而在與資本對接之后,民營企業(yè)不再是某個人的企業(yè),作為一家公眾公司,必須要向投資人和股東有所交代。
          也就是說,中國民企要突破瓶頸,必須摒棄個人草莽式的管理模式,建立高效透明的現(xiàn)代企業(yè)管理制度,并嚴(yán)格地約束和執(zhí)行,否則就會面臨懲罰,甚至淘汰。對此,有媒體指出:作為一個公司內(nèi)部治理完善透明的上市公司,如果沒有規(guī)則和法度,重返蠻荒時期的人治色彩,這本身就是一種現(xiàn)代企業(yè)制度的極大倒退。

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