與此前投資方和創(chuàng)業(yè)者發(fā)生沖突的案例相比，過(guò)去幾周的雷士照明事件上升到一個(gè)更高的“戰(zhàn)級(jí)”：已經(jīng)從一個(gè)純粹的大股東利益之爭(zhēng)，演變?yōu)槿w員工參與的公眾性事件。所謂成功企業(yè)家、知名投資人、跨國(guó)公司的“斯文”光環(huán)，也蕩然無(wú)存：罵街式的爭(zhēng)吵、下跌的股價(jià)、停工的廠房、惶然不安的員工和供應(yīng)商們，局面似乎不可能更糟糕。
而賽富投資創(chuàng)始人閻焱，也因?yàn)榇舜问录幻襟w稱為“遭遇職業(yè)生涯最嚴(yán)峻挑戰(zhàn)”。圍觀者如劉強(qiáng)東、陳年等的討論，更是點(diǎn)燃了創(chuàng)始人和投資方曾經(jīng)的“宿仇”之爭(zhēng)。雖然雷士事件尚未結(jié)束，但將其作為一個(gè)反面教材，仍有很大的現(xiàn)實(shí)意義。
反思一：規(guī)則為何扭曲？
細(xì)細(xì)捋來(lái)，雷士事件的演進(jìn)脈絡(luò)并不復(fù)雜：公司創(chuàng)始人吳長(zhǎng)江存在買(mǎi)賣(mài)股票和關(guān)聯(lián)交易等不規(guī)范行為，并自行做主將集團(tuán)總部從廣東惠州搬遷至重慶，這令其與董事會(huì)成員間的矛盾被不斷激化。今年5月，吳長(zhǎng)江被中紀(jì)委約談?wù){(diào)查之際，董事會(huì)要求吳辭去全部職位。但接下來(lái)一系列人事變動(dòng)被相繼公布：財(cái)務(wù)投資者閻焱出任董事長(zhǎng)；來(lái)自公司第三大股東、戰(zhàn)略投資者施耐德公司的多位高管也相繼出現(xiàn)在雷士的核心崗位上。管理層的迅速更迭不僅催生了諸多公司內(nèi)部摩擦，同時(shí)新高管的敏感身份也令這次人事變動(dòng)被外界解讀為施耐德將全面接管雷士的信號(hào)。此后矛盾集中爆發(fā)，并上升到罷工罷市的階段。事實(shí)上，在事件尚未進(jìn)入了“罷工、罷市”之間，雷士照明事件似乎都是按照一家上市公司該有的“規(guī)則”進(jìn)行，無(wú)論是吳長(zhǎng)江的辭職，還是高管的安排流程；但在7月13日的“罷工罷市”之后，事件擴(kuò)大化，繼而也走向失控。
在對(duì)抗的進(jìn)程中，雙方始終都在“強(qiáng)硬”地堅(jiān)持著自己的原則：“我只有一條，最終還應(yīng)該按規(guī)則辦事，大不了走法律程序。”這是閻焱始終堅(jiān)持的原則；“只要我甩手不管，公司一定會(huì)出問(wèn)題。”則是吳長(zhǎng)江的底牌。
7月10日，自信對(duì)規(guī)則拿捏嚴(yán)密的閻焱通過(guò)媒體向吳長(zhǎng)江約法三章：第一，必須跟股東和董事會(huì)解釋清楚被調(diào)查事件；第二，處理好所有上市公司監(jiān)管規(guī)則下不允許的關(guān)聯(lián)交易；第三是必須嚴(yán)格遵守董事會(huì)決議。同日，閻焱又在新浪微博告誡吳長(zhǎng)江應(yīng)汲取教訓(xùn)，盡快完成由草莽英雄向成熟，自律的現(xiàn)代企業(yè)管理人的轉(zhuǎn)變。
而此后不久，“草莽英雄”的反擊卻令閻焱有些措手不及。12日，雷士經(jīng)銷商和管理層在與新任董事會(huì)的見(jiàn)面會(huì)上群情激憤地向閻焱提出改組董事會(huì)，讓吳長(zhǎng)江回歸以及外資股東施耐德退出等要求，條件若不能得到滿足，供銷商停止訂單，員工罷工。而就在當(dāng)晚，“隱身”公眾視野多日的吳長(zhǎng)江再次現(xiàn)身，以強(qiáng)勢(shì)姿態(tài)表達(dá)回歸董事會(huì)的愿望。在溝通沒(méi)有得到回應(yīng)的情況下，13日，雷士公司位于惠州、重慶、萬(wàn)州三地的工廠罷工全面展開(kāi)。
而在此間，京東商城(微博)CEO劉強(qiáng)東也通過(guò)微博開(kāi)火，抨擊閻焱違背投資人職業(yè)道德、強(qiáng)勢(shì)欺壓創(chuàng)始人、侵害創(chuàng)業(yè)者利益。
一時(shí)間，奪權(quán)的兩種力量開(kāi)始此消彼長(zhǎng)：一方面創(chuàng)始人的權(quán)威得到了廣泛的響應(yīng)，而另一方面：投資人把持的程序開(kāi)始失控，規(guī)則也出現(xiàn)失靈。
反思二：規(guī)則之外的“潛規(guī)則之戰(zhàn)”
實(shí)際上閻焱的邏輯并不難理解，依據(jù)股東至上，企業(yè)利益至上的原則，董事會(huì)要求創(chuàng)始人離開(kāi)的做法并無(wú)可厚非。而這一邏輯也成為了很多公司內(nèi)戰(zhàn)中，資本向投資人亮紅牌的重要依據(jù)。2007年UT斯達(dá)康創(chuàng)始人吳鷹就曾因公司的多元化戰(zhàn)略失敗而遭到董事會(huì)驅(qū)逐。
而在此次吳長(zhǎng)江與董事會(huì)成員賽富資本和施耐德的爭(zhēng)斗中，規(guī)則之外的“潛規(guī)則”卻成為左右事件最終結(jié)局走向的重要因素：創(chuàng)始人吳長(zhǎng)江及其利益聯(lián)盟，高管甚至經(jīng)銷商，是雷士公司的業(yè)務(wù)實(shí)際控制人，并左右公司業(yè)務(wù)走向；這也就使得手中“只有股權(quán)”的閻焱和施耐德，無(wú)法保證“董事會(huì)”這一治理機(jī)構(gòu)的效力。
對(duì)此，易凱資本首席執(zhí)行官王冉在微博上，形容雷士事件為“一場(chǎng)利用游戲規(guī)則進(jìn)行商業(yè)博弈的戰(zhàn)爭(zhēng)”。
類似的“潛規(guī)則”，在去年的國(guó)美和職業(yè)經(jīng)理人陳曉、投資者貝恩資本的控制權(quán)之爭(zhēng)中，也曾出現(xiàn)過(guò)。創(chuàng)始人及其利益聯(lián)盟，在對(duì)業(yè)務(wù)的實(shí)際操控中，掌握了主動(dòng)權(quán)，最終達(dá)成己方的利益訴求。
事實(shí)上，在閻焱接替吳長(zhǎng)江之后不久，便開(kāi)始著手對(duì)公司的經(jīng)銷渠道進(jìn)行改革，其最重要措施是開(kāi)始搭建公司自有銷售渠道，現(xiàn)有的第三方銷售機(jī)制將遭到棄用。
而此前的發(fā)展模式中雷士全國(guó)36家運(yùn)營(yíng)中心的負(fù)責(zé)人已經(jīng)與吳長(zhǎng)江建立了深厚的利益捆綁體系。根據(jù)媒體報(bào)道，在吳長(zhǎng)江任內(nèi)，雷士公司一個(gè)地區(qū)的運(yùn)營(yíng)中心壟斷著區(qū)域內(nèi)所有雷士照明產(chǎn)品的分銷業(yè)務(wù)，下級(jí)經(jīng)銷商必須從當(dāng)?shù)剡\(yùn)營(yíng)中心拿貨。而閻的新政無(wú)疑將打破多年來(lái)雷士運(yùn)營(yíng)中心所形成的這種地區(qū)壟斷。
這也導(dǎo)致在這次事件中，雷士照明的經(jīng)銷商和員工團(tuán)體與吳長(zhǎng)江結(jié)成了牢固的利益聯(lián)盟，憑借對(duì)經(jīng)銷渠道以及上下員工的強(qiáng)大影響與控制，吳長(zhǎng)江幾乎一夜之間完成了反轉(zhuǎn)。
這種通過(guò)捆綁利益聯(lián)盟的做法也曾在吳長(zhǎng)江的成功史上“套現(xiàn)”過(guò)。2005年，吳長(zhǎng)江也曾因雷士公司主導(dǎo)權(quán)問(wèn)題與合伙人發(fā)生分歧，并因股權(quán)劣勢(shì)而辭去董事長(zhǎng)職位。然而僅僅三天之后，吳長(zhǎng)江便在經(jīng)銷商、供應(yīng)商和公司高管層的力挺之下宣布回歸，最終讓雷士的另外兩名合伙人杜剛、胡永宏選擇離開(kāi)。
試想一下，假設(shè)閻焱、施耐德在吳長(zhǎng)江離任董事長(zhǎng)之后，不急于更換雷士照明高管成員，不急于更變供應(yīng)商體系的利益機(jī)制，是否最終局面，會(huì)對(duì)他們更有利一些？
反思三：創(chuàng)投之間：追求多輸還是多贏？
吳長(zhǎng)江奪回主動(dòng)的代價(jià)是輿論對(duì)其破壞契約精神與商業(yè)規(guī)則的譴責(zé)。隨著雷士論戰(zhàn)的爆發(fā)，凡客創(chuàng)始人陳年也加入了爭(zhēng)論：“作為創(chuàng)業(yè)者，遵守游戲規(guī)則，是起碼的前提。以道德審判來(lái)凌駕于游戲規(guī)則，是自暴自棄。”
而吳長(zhǎng)江對(duì)此似乎有自己的底線，即在創(chuàng)始人與投資人的博弈中，創(chuàng)始人角色的應(yīng)得到絕對(duì)捍衛(wèi)。他對(duì)媒體說(shuō)：“這么多年我都保持公司高速的增長(zhǎng)，這個(gè)是事實(shí)誰(shuí)也否定不了。你不能否定我這么多年的辛苦和業(yè)績(jī)。我們都付出了，我真的很想說(shuō)：你有本事再去投資個(gè)企業(yè)試一下？至少說(shuō)，我的團(tuán)隊(duì)付出了主要功勞。”
雷士事件并非孤立。從去年年初當(dāng)當(dāng)網(wǎng)(微博)總裁李國(guó)慶(微博)與投行背景的“大摩女”開(kāi)展微博論戰(zhàn)，到6月俏江南(微博)總裁張?zhí)m(微博)對(duì)引入鼎暉表示“物無(wú)所值”的評(píng)論，最近一兩年來(lái)，創(chuàng)業(yè)者與投資者的摩擦案例不少，只是類似雷士事件那樣，形成公開(kāi)惡劣影響的較少。
合眾資本管理合伙人陳立輝認(rèn)為，“作為投資者，在獲取股權(quán)時(shí)也是需要付出昂貴的溢價(jià)。交易大家共同認(rèn)可，然后形成董事會(huì)，在投資完成之后，按照規(guī)則行事就可以了，投資方的角色也變化了，變成了公司的股東。創(chuàng)始人雖然創(chuàng)辦了企業(yè)，但最終也是物化為資本。”
然而盡管評(píng)判不一，一個(gè)不爭(zhēng)的現(xiàn)實(shí)是，創(chuàng)始人與投資人之間的爭(zhēng)奪也早已告別“成王敗寇”的時(shí)代。梳理一下所有類似事件的結(jié)局，一個(gè)共同點(diǎn)就是：沖突各方的實(shí)際收益均受到影響，而遭受沖突的企業(yè)，甚少在商業(yè)上繼續(xù)取得輝煌。
比如，UT斯達(dá)康在原創(chuàng)始人吳鷹離開(kāi)之后，一直未找到自救的出路，徘徊在低谷；國(guó)美電器，雖然最終黃光裕家族如愿以償，控制了公司，但公司業(yè)務(wù)卻受到很大影響，很難重振昔日輝煌；
此次雷士風(fēng)波持續(xù)至今已經(jīng)導(dǎo)致雷士照明股價(jià)的連續(xù)下跌，公司運(yùn)轉(zhuǎn)癱瘓和產(chǎn)品滯銷。而業(yè)內(nèi)人士也紛紛擔(dān)心，即使面臨重建，董事會(huì)中各方之間的個(gè)人信任也已坍塌，這將直接導(dǎo)致溝通成本的上升，重新建立信任的難度已經(jīng)很大。
“建立一個(gè)品牌不容易，毀掉一個(gè)品牌卻非常容易。其實(shí)無(wú)論是吳長(zhǎng)江、閻焱還是施耐德，誰(shuí)主掌雷士并不是最重要的，最重要的是雷士照明作為一家上市公司在經(jīng)此次風(fēng)波之后能否依舊成長(zhǎng)發(fā)展。”一位資深VC合伙人如此對(duì)記者表示。
“投資人和創(chuàng)始人之間的任何一種雙贏的關(guān)系，都是建立在信任、合作和妥協(xié)的基礎(chǔ)上的，至少他們也能做到一點(diǎn)：將股東的利益之爭(zhēng)控制在一定層面，而不對(duì)公司業(yè)務(wù)造成實(shí)際的傷害”，這位VC投資人認(rèn)為。