雷士照明創(chuàng)始人吳長(zhǎng)江與投資方上演的一場(chǎng)“逼宮”戲尚未落幕，近日，后谷咖啡又爆出因與風(fēng)投分歧不斷擴(kuò)大，瀕臨資金鏈斷裂的危局。
不只是雷士照明、后谷咖啡，近年來炎黃健康傳媒、酷訊、中軒生化等多家企業(yè)因企業(yè)方（或創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)）與投資方產(chǎn)生矛盾，導(dǎo)致企業(yè)方（或創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)）與投資方一拍兩散，甚至創(chuàng)始人無奈被踢出局，更多時(shí)候則是雙方兩敗俱傷——投資方的錢打了水漂，被投企業(yè)陷入危機(jī)。
一位業(yè)內(nèi)人士告訴記者，上述事件從本質(zhì)上來講都是因?yàn)橥顿Y機(jī)構(gòu)與企業(yè)雙方在利益及話語權(quán)問題上無法達(dá)成一致，最終導(dǎo)致矛盾激化，而如何處理好投資人與企業(yè)的關(guān)系其實(shí)并不容易。在逐利而生的風(fēng)投與粗放山寨的民企結(jié)合的過程中，怎樣平衡雙方的權(quán)力，似乎成為一個(gè)難題。
從蜜月到?jīng)_突
有人把投資機(jī)構(gòu)與被投企業(yè)的關(guān)系比喻成“結(jié)婚”，只有彼此看對(duì)眼了，才會(huì)走到一起。但是，再恩愛和諧的婚姻關(guān)系，也會(huì)在遭遇現(xiàn)實(shí)問題時(shí)產(chǎn)生矛盾甚至反目成仇。這場(chǎng)婚姻注定沒有廝守終身的信條保障，因?yàn)橘Y本的進(jìn)入是為了將來某一天的退出，而退出的時(shí)候企業(yè)還必須附帶給予一定的回報(bào)。共同的利益是連接雙方的紐帶。
前兩年資本市場(chǎng)不斷爆出的利好消息，讓投資人與創(chuàng)業(yè)者迷失了方向，盲目地走在了一起。而一旦市場(chǎng)變冷，這種前期被掩蓋的不合拍的矛盾就會(huì)隨之爆發(fā)，甚至無法調(diào)和。
2008年，炎黃健康傳媒投資方軟銀賽富、蘭馨亞洲與其創(chuàng)始者趙青松矛盾激化上演CEO罷免戰(zhàn)，酷訊創(chuàng)始人陳華因與投資方意見不合離職。2010年全球最大的黃原膠生產(chǎn)企業(yè)中軒生化三次上市遇阻，與投資人的關(guān)系從合作甚歡激化到水火不容，企業(yè)也因此陷入危機(jī)。
去年，“紅孩子”的人事地震也掀起一陣不小的波瀾。
2004年以來，這家以銷售母嬰用品為主的電商一直風(fēng)頭很勁，成功完成四輪募資，吸引了北極光、NEA和凱鵬華盈等投資機(jī)構(gòu)。但資本的引入并未給企業(yè)帶來福音。
2008年之后紅孩子并沒有跟隨中國(guó)B2C市場(chǎng)的井噴而高速成長(zhǎng)，規(guī)模始終徘徊不前，IPO計(jì)劃也年年落空。站在十字路口的紅孩子面臨轉(zhuǎn)型，創(chuàng)始人之一的李陽主張聚焦母嬰用品市場(chǎng)，但代表資本意志的另一位創(chuàng)始人徐沛欣卻堅(jiān)持?jǐn)U充產(chǎn)品線，向綜合類B2C轉(zhuǎn)型。雙方爭(zhēng)執(zhí)不下，最終李陽被董事會(huì)踢出局，而在此之后由四位創(chuàng)始人組成的管理團(tuán)隊(duì)則逐步瓦解，只剩下代表資本意志的一人獨(dú)掌企業(yè)。
而在老一批創(chuàng)業(yè)者離開后，這些管理職位大多數(shù)由投資方或投資方推薦的人選替代，紅孩子徹底從“以業(yè)務(wù)為核心”轉(zhuǎn)向“以資本為核心”。事后李陽曾坦言，自己與投資方溝通不足，是為其埋下嚴(yán)重隱患的罪魁禍?zhǔn)住?BR> 和紅孩子相似，今年2月尊酷網(wǎng)董事長(zhǎng)兼CEO侯煜疆因在戰(zhàn)略發(fā)展上與資本方產(chǎn)生分歧，后者強(qiáng)勢(shì)介入企業(yè)管理，侯煜疆被董事會(huì)奪權(quán)，最終黯然離去。
Chinaventure首席分析師李瑋棟告訴《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》，投資機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)發(fā)展影響力更多地體現(xiàn)在上市前，會(huì)更多地干涉企業(yè)的業(yè)績(jī)目標(biāo)、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等等。于是，在這種情況下，容易使得投資人與企業(yè)發(fā)生分歧，導(dǎo)致投資人中途“換人”。
為何難雙贏？
企業(yè)通過私募融資獲得資金發(fā)展，投資機(jī)構(gòu)通過股權(quán)升值獲得收益，看似是一致的目標(biāo)，但在其背后，各自的理念和價(jià)值觀有時(shí)卻是相差甚遠(yuǎn)。
某家外資基金合伙人王卓（化名）向記者坦言，在中國(guó)其希望在投資企業(yè)后能在運(yùn)營(yíng)上參與較多的管理，借此來提高企業(yè)的業(yè)績(jī)。“但事實(shí)上我們往往只能做少數(shù)股東，因?yàn)橛泻芏嗥髽I(yè)是企業(yè)家自己創(chuàng)業(yè)，他們希望在企業(yè)里占較多的股份，有絕對(duì)的話語權(quán)。”
在王卓看來，對(duì)中國(guó)企業(yè)來說，有時(shí)候他們不僅僅需要資金，更需要借助外力充實(shí)完善管理和運(yùn)營(yíng)等方面的經(jīng)驗(yàn)。“如果只是想單單通過自己的方式進(jìn)行增長(zhǎng)，而不是借助外面的一些投資者的經(jīng)驗(yàn)和價(jià)值的話，這樣的企業(yè)是不會(huì)成功的。”
然而，這樣的說法，企業(yè)并不買賬。俏江南創(chuàng)始人張?zhí)m曾在公開場(chǎng)合表示：“引進(jìn)鼎暉是俏江南最大的失誤，毫無意義。”這一席話將本來就關(guān)系微妙的企業(yè)與私募股權(quán)投資者的矛盾直接公開化。“他們什么也沒給我們帶來。”張?zhí)m直白地評(píng)價(jià)俏江南的投資者。
某家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)曾吸引了多家投資機(jī)構(gòu)的垂青，其創(chuàng)始人也向記者直言，引入風(fēng)投，其原則是除了給錢，不希望風(fēng)投介入企業(yè)的實(shí)際管理。“他們可以給予一些建議，但畢竟實(shí)干的還是我們自己的團(tuán)隊(duì)，我們有對(duì)于企業(yè)發(fā)展的規(guī)劃，并不希望因?yàn)轱L(fēng)投在背后鞭策，希望能快進(jìn)快出，而讓企業(yè)亂了陣腳，被推著上市不是任何一家企業(yè)甘愿做的事情。”他強(qiáng)調(diào)。
“資本永遠(yuǎn)是逐利的，不要指望資本在企業(yè)的發(fā)展過程中扮演雪中送炭的角色，他們干的只是錦上添花的事。”這是一位投資人向記者透露的行業(yè)心聲，而這其實(shí)也是上述互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最為忌憚的事實(shí)所在。
“一般情況下，作為投資方，我們尊重企業(yè)的意見，但如果真的發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生了根本性的錯(cuò)誤，換人或是介入管理是不可避免的事情。”王卓強(qiáng)調(diào)，“投資之前往往要看清楚人，如果企業(yè)優(yōu)質(zhì)，但創(chuàng)始人不行的話，這樣的企業(yè)我們寧愿不投。事后一旦內(nèi)訌，往往就是致命的。”
李瑋棟指出，創(chuàng)業(yè)者需在充分評(píng)估企業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展前景的情況下引入合適的外部投資者，無論是過于依賴或神化PE對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)過程中的作用，還是質(zhì)疑PE基于自身風(fēng)險(xiǎn)控制和盈利模式而作出的決策，都是不可取的。
貝恩投資（亞洲）有限公司董事總經(jīng)理王勵(lì)弘也告訴記者，雙方的價(jià)值觀以及未來發(fā)展方向是否相同是決定投資與否的前提。“不論是企業(yè)團(tuán)隊(duì)還是投資機(jī)構(gòu)，要有一個(gè)真正的發(fā)展方向的認(rèn)同，中國(guó)市場(chǎng)在不斷地變化，企業(yè)在發(fā)展過程中也總會(huì)出現(xiàn)偏差，這時(shí)候要做相應(yīng)的改變，這就需要雙方在投資過程中不斷地交流，并做出調(diào)整。只有雙方的利益和戰(zhàn)略眼光一致才能夠把企業(yè)做好。”王勵(lì)弘說。