|
王石欲說還羞，郁亮欲拒還迎
王石和郁亮，萬科最顯赫的兩個男人，兩個風格迥異的領導者，一個自稱淡出卻按捺不住，一個正式掛帥卻諸多受限，之前和諧地維持了21年的微妙平衡，也正在被逐步打破
盡管“淡出”萬科已經兩年，在哈佛游學的王石依舊備受關注。這兩年來，關于萬科內部分歧的傳言爭論甚囂塵上，雖然當事人王石和郁亮都在不同的場合澄清，但這種單方面的聲音似乎并沒有讓傳言消停。
就在王石啟程赴美的第二天，公司執(zhí)行副總裁徐洪舸、副總裁肖楠相繼遞交辭呈。徐是萬科的三號人物，一直被認為是王的“心腹”。一些媒體解讀為，這意味著“王石時代的結束”，與之相呼應的，在萬科已經21年的二號人物、CEO郁亮時代開啟。
在大多數(shù)人看來，郁亮是一個隱藏在王石身后的蟄伏者。由于王石過于灼人的光環(huán)，魔蝎座特質的郁亮一直很謹慎、低調。郁不僅很明智地保全了自己，更能在王石“高處不勝寒”的姿態(tài)中，找到王的“死穴”。盡管在萬科王精神領袖式的地位無可撼動，但不可否認的是，正是在近年郁的一種“犯上式”的強力主導和推動下，萬科才迎來了高增長時代，并一舉沖破王石之前“不敢想象”的千億大關。
諸此種種，尤其在2008年捐款門后，王石時常發(fā)出“人老了”的感慨，以致于王選擇了游學，被外界解讀為心生去意，明智地替郁讓路。
但王石的董事長身份依舊在身，游學后王不時“干涉內政”的做法被認為并無隱退之實。但另一個細微的變化是，郁亮也開始“變得招搖”。王西游不久，郁為某門戶網站拍了一組“出位”的照片。他頭戴花格禮帽，身穿方格西裝配雅痞短褲，搭配粉紅襯衫及短襪，故意松掉白色領帶，隨意地倚靠在一輛細輪山地自行車上，嘴角透著不經意的笑容。而在公司內部，他帶頭發(fā)起了自行車運動，他頭戴鋼盔、著墨鏡、一身醒目運動裝的照片，也頓然在公司引起轟動在之前，這些都被認為是王石的專利。
萬科已經被王石烙上了深刻的個性色彩，此刻，郁氏萬科也正在浮出水面。關于當下的萬科是王石還是郁亮說了算的爭論，也由此發(fā)酵，成為話題。雖然這兩個風格迥異的領導者，之前已經和諧地維持了21年，但這種平衡，尤其在當下，似乎有被悄然打破的趨勢。
“撞車”地板門
2012年，王石游學哈佛一年有余，也是郁亮正式執(zhí)掌萬科的第二年。
2月16日，一個署名為“李曉燕”的ID出現(xiàn)在一個活躍的網絡社區(qū)，這個自稱是國內某建材專業(yè)雜志副主編的爆料者稱，她從朋友處獲得3張帶有“安信地板”公司標志的U盤，涉及安信會議通知、會議或工作現(xiàn)場的錄音、財務資料、公司高管的郵件往來等。
“李曉燕”爆料稱，安信地板刻意造假、以次充好，向多名開發(fā)商提供甲醛嚴重超標的劣質地板。這個長長的開發(fā)商名單中，就包括萬科。經微博大量轉發(fā)，“地板門”事件迅速發(fā)酵，矛頭一致指向了萬科。2月16日下午，憤怒的業(yè)主們來到深圳萬科梅林總部獻花圈，打出挽聯(lián)“哀悼萬科已逝的品質”。
2月20日下午兩點，就沸沸揚揚的“地板風波”，萬科召開了安信地板事件情況媒體溝通會，萬科董秘譚華杰確認萬科旗下29個樓盤確有使用安信地板的事實，不過到目前為止沒有任何證據(jù)表明安信的地板確實存在甲醛超標的問題。譚華杰等多次強調“質量是萬科經久不衰的概念。”發(fā)布會上，總裁郁亮罕見地站到了前臺，面對媒體的發(fā)問，郁亮表示“假如不合格將全部更換并賠償損失”、“不反對第三方檢測”等
郁亮同時期望公眾理解。萬科每年推出數(shù)萬套裝修房，不可能做到完全地毫無差錯，換句話說，媒體或公眾不應該把萬科的任何小瑕疵放大。
2月22日下午，萬科復檢安信地板的首份檢測報告公布。經武漢市產品質量監(jiān)督檢驗所檢測，萬科武漢魅力之城項目復檢的安信實木復合地板，所檢指標全部合格。
看起來虛驚一場，一切漸趨平息。
但2月16日，宣稱“游學海外、不再過問萬科事務”的王石卻在這個節(jié)點上突然回歸。
對王的回歸，萬科的官方回應：“董事長回國只是為了拍攝一條商業(yè)廣告以及參加香港的一個中小企業(yè)論壇，與地板事件并無任何關聯(lián)。”
但王石卻并沒有沉默，他在微博中表示：“16日從網絡上獲悉質疑安信地板產品的甲醛含量嚴重超標文章。當即啟動緊急調查程序，并對已采購尚未安裝施工的該品牌地板進行封存，一旦發(fā)現(xiàn)產品問題，萬科將承擔全部責任。”對郁亮的萬科“小概率事件”的觀點，王石似乎也不盡贊同，“即使1%的差錯，對消費者就是100%”。
在2月21日的香港論壇上，王石更是亮明了自己的觀點：“隨著調控的威力日漸顯示，房地產企業(yè)的銷售壓力倍增，萬科原來定下的高周轉策略也不得不應勢調整。”高周轉策略，一直被認為是郁亮的成名法寶，是萬科近年來野蠻成長的最重要手段。
王石的歸來與嗆聲很快被理解為將要重執(zhí)大權的先兆，不過參加完論壇后，王石閃身而去，繼續(xù)游學，他似乎沒這個閑心。
2月9日的一則微博上，王石寫到，“醒來，一輪明月。睡眼惺忪爬起，拔下充電插頭，手機鏡頭對準窗外……東方，準備升起……”句中“東方”二字飽含深意。
目標1000億
王石和郁亮間的“不同觀點”并非首次，甚至頗有淵源。
1990
年，經在萬科的同學郭軍的推薦，郁亮見到了王石。那個時候的萬科對北大、清華的學生來者不拒。見王石時，北大畢業(yè)的郁亮還帶上了他的一份商業(yè)連鎖模式建議書。
王石對郁亮的評價只有兩個詞：踏實、細膩。郁亮在萬科內部每個崗位上幾乎都輪替過，到了2000年，在眾多經理人中，郁亮扶搖直上，成了萬科的總經理，事實上的二把手。
郁亮崇尚的信條是“重劍無鋒”，絕大多數(shù)的時間他對王石言聽計從，但不時，也令王石感到這個年輕人并非跟自己很緊，有時頗有野性。
2003年，郁亮就跟著順馳的孫宏斌不失時機地起了一次哄。
那年，黑馬順馳突然喊出“100億元”的目標。房地產當時在業(yè)內被公認為做不大，100億元幾乎就摸頂。即便以行業(yè)標桿、領跑者自居的萬科，當年的銷售額也不過63億元。有個橋段是，在一次行業(yè)峰會上，順馳的孫宏斌挑釁地向萬科下了戰(zhàn)書，王石當即反唇相譏：“你不可能超過萬科！”
2004年春天，深圳銀海山莊，萬科召開十年發(fā)展規(guī)劃暢想會。這個由萬科所有一線老總和部門業(yè)務經理中層都參加、大約50人規(guī)模的務虛會討論的議題很簡單：萬科十年之內做什么，會做成什么。郁亮卻提出了一個更大膽的計劃：十年之后萬科會做到1000億元的規(guī)模。王石頓時跳了起來：“年輕人要沉住氣！不要被順馳弄亂了陣腳。”
郁亮并沒有妥協(xié)，他向王石稱，1000億元跟順馳沒關系，是市場給了我們這個機會。他用一串數(shù)字來闡釋：按照當下萬科每年30%的復合增長率，10年之后增長的結果就是1000億元，“這不是目標，是結果”。
郁亮同時還為萬科找到了一個學習的標桿美國排名第一的房地產公司帕爾迪。這家擁有55
年歷史的公司始終專注于住宅業(yè)務，當年帕爾迪的銷售數(shù)字為106.63
億美元，接近千億元。換句話說，萬科也可以成為這樣偉大的企業(yè)。
王石勉強接受了。他開始覺得這個年輕人和他一直堅持的看似遙不可及的愿景，并非信口雌黃。2004
年，在北京中國大飯店舉行的萬科成立20 周年慶典上，郁亮正式宣布了萬科的千億計劃，當年萬科的銷售額為91
億元人民幣。
即便寫進了規(guī)劃，一段時間內，王石還是不以為然。在接受媒體采訪時，他一度含混地表明了自己的看法：“萬科從來沒有提過沖1000億元的說法。請注意，‘沖’字。我們預測未來10年萬科的年復合增長率為30%，我們的結果是年產值1000億元。目標是一個概念，結果又是一個概念。結果有可能是1100億元，也有可能是900億元，但我覺得并不重要。如果純粹為了1000億去沖，結果是災難性的。”但郁亮卻不這么認為，他不僅把目標當真，而且迫不及待。
為了適應未來年復合增長率30%的快速擴張需求，郁亮很快著手對組織內部架構的改造，新的架構中，萬科由“集團總部－市級公司”的二級架構調整為“戰(zhàn)略總部－專業(yè)區(qū)域－執(zhí)行一線”為主線的三級組織架構。通過部分人事、財務、決策等權力的下放，以實現(xiàn)“深謀遠慮與靈活應變的并重、充分授權與規(guī)范管理的統(tǒng)一”。
到了2010年12月1日，萬科已累計實現(xiàn)銷售面積830.7萬平方米，銷售金額1000.6億元。至此，萬科成為中國房地產行業(yè)第一家年銷售額過千億元的公司，并且目標提前4年實現(xiàn)。
當萬科跨入千億俱樂部時，郁亮給每位員工發(fā)了一封通知郵件，語氣平靜，寵辱不驚。
此時的王石陰晴難辨，他自稱更多地在反思：“萬科的品牌市場、影響力、規(guī)模，在未來的10年真的如此令人興奮、樂觀嗎？”
高周轉之惑
王石的憂慮并非毫無道理。
萬科企業(yè)一向個性鮮明、以懷揣使命自居，1992年末，王石在一次房地產沙龍上表示：“萬科超過25%的利潤不做。”
有著強烈理想主義的王石認為，盡管中國的市場還相當不規(guī)范，但如果做慣了投機、打慣了擦邊球，將來無機可投、沒有擦邊球可打時，企業(yè)再規(guī)范就來不及了。萬科要做的是“穩(wěn)健”、“誠信”的生意，更愿意慢工出細活，完善治理結構、建立尊重員工尊重客戶的企業(yè)文化。
但到了郁亮時代，在一個千億目標的驅動下，萬科開始變得兇猛和極具侵略性，大量拿地，快速開工，快速銷售，以標準化、規(guī)模化取勝……成了萬科這輛快車最顯性的標簽。
學財務出身的郁亮剔除了王石時期保留的較為務虛的業(yè)績考核指標，如區(qū)域建設等，而只看財務報表的前三頁指標，諸如資本回報率、利潤率、存貨周轉率等。尤其在經歷了2008年的金融危機后，郁亮認為，快速周轉模式對萬科這種規(guī)模龐大的公司的資金鏈順暢起到重要作用，尤其是在宏觀調控、各種融資渠道收緊的情況下。一線公司職業(yè)經理人的考核也變?yōu)閺娬{快速周轉，甚至，郁亮專門提出了一個“5986模式”，什么都別想，要以最快的速度拿地，最快的速度開工，最快的速度銷售。拿地5個月動工、9個月銷售、第一個月售出八成，無論如何，開盤你得賣出60%。
通過大規(guī)模的并購和資本運作，萬科開始成為業(yè)內公認周轉最快的公司。2004年萬科的新增權益建筑面積為397萬平方米，到2010年已是2215萬平方米。原本規(guī)模相當?shù)摹罢斜Ｈf金”，至2011年，萬科早已將對手甩下，同期的銷售金額，萬科是的1.7倍、的3.9倍、的5.8倍。
但萬科的擴張顯然為高負債所捆綁。財報顯示，萬科2011年三季度末的2832億元資產規(guī)模中，就有2236.5億元來自于負債。另一方面，王石最不愿意看到的，則是頻頻曝出的質量問題。2009年，上海萬科金色雅筑項目曝出質量問題，憤怒的業(yè)主為此給萬科售樓部送了花圈，這在以前幾乎不敢想象。
這種快速開發(fā)模式也受到不少同行的質疑。綠城集團董事長宋衛(wèi)平曾直接諷刺萬科的產品太粗糙，建議萬科能做一次反省。
這引起了王石的警覺。在2010年的一個論壇上，王石出言警告：“如果萬科一意以利潤為導向，那么后千億時代可能面臨覆滅式的危機，最終被消費者所拋棄。”
郁亮此時正在趕來參加晚宴的路上，他不知道王石會說這個。王石事先沒跟郁亮說過他要第一次對外公開發(fā)出這樣的預警，但是他是想說給萬科人聽的。
萬科官方后來的回應：“公司的經營策略是由包括王石主席在內的萬科管理層共同決策的結果，也是符合股東價值的選擇，公司內部對此不存在分歧。”
王石有些坐不住了。在接受一次采訪時，自稱“很少再插足公司管理”的他隔空喊話：“2011年，我下了死命令，萬科銷售額不允許超過1400億元。”
但郁亮并不太認同王石的觀點，在各種場合，郁亮稱，“擴大產業(yè)規(guī)模，擴充產業(yè)類型仍是萬科的當務之急”。
宏觀調控最終充當了兩人的和事老，年報顯示，2011年，萬科共實現(xiàn)銷售面積1075.3萬平方米，銷售金額1215.4億元，沒有超過王石限定的1400億元，萬科的戰(zhàn)車依舊轟然向前。
減法與加法
萬科要不要做商業(yè)地產，則是王石與郁亮最“公開化”的一次分歧。
上世紀90年代初，雄心勃勃的萬科也一度多元化，一段時間內，其觸角延伸到了地產、零售、證券、工業(yè)、文化，就連蒸餾水和電影都有他們布下的棋子。
1994
年，為防止經濟過熱，宏觀調控再次出臺。1995年，為渡過難關，王石強硬地把萬科旗下的寫字樓、酒店等非住宅的產品全部改為住宅，并從此確立了萬科的住宅地產模式。
此后，萬科的專業(yè)化定位越加明確，這甚至包括將年收入十幾億元的萬佳超市賣給華潤。從嘗試多元化，到堅決做減法，王石帶領的萬科方向簡單鮮明：定位于住宅，定位于中檔的住宅，定位于適合城市白領的中檔住宅。
對于商業(yè)地產，王石一直是心存芥蒂的。早年萬科開發(fā)東源大廈曾遭遇慘敗，在2004年博鰲房地產論壇上，王石與富力地產董事長李思廉，甚至還吵了一架。當時的富力地產很風光，進軍北京和商業(yè)地產快速擴張，在業(yè)內首屈一指。會上王石說，商業(yè)地產項目很難取得較高比例和長期的融資支持，如果搞出租型商業(yè)地產而自身沒有資金實力，則必死無疑；如果搞出售型商業(yè)地產，則會遇到經營管理上的致命麻煩。李思廉接過話說：“你放心，我們一定會做得很好，做給王董事長看！”
2008年，富力地產一度陷入資金鏈危機，這似乎更加驗證了王石的正確和堅定。
但世易時移，隨著政策調整以及宏觀調控的加大，一切都在發(fā)生著變化。
以萬科的大本營深圳為例，近年來，純商品住宅用地供應量每年都在急劇下滑。2011年，深圳純商品住宅用地供應量上半年甚至為零。在樓市宏觀調控持續(xù)升溫之時，很多住宅開發(fā)商如龍湖、恒大等從2010年開始陸續(xù)宣布向商業(yè)地產開發(fā)轉型商業(yè)地產不受限購令限制，異地人群均可以隨意購買。
這樣的走勢，引起了郁亮的重視，2009年在一些媒體采訪中，他開始表態(tài)，萬科并非絕對不做商業(yè)地產，這是順應城市的發(fā)展規(guī)律。
但王石很快便做出反彈。郁表態(tài)不久王石即在中山大學的演講中宣稱：“如果有一天，萬科不走住宅專業(yè)化道路了，我即使躺在棺材里，也會舉起手來反對。即使哪一天中國不需要建商品住宅了，我希望，城市里最后一套住宅是萬科造的。”
郁亮解釋：“萬科做商業(yè)地產，是為了進一步做好住宅而做商業(yè)，并不是為商業(yè)而商。”
王石最終有所妥協(xié)。近幾年來，萬科規(guī)模不斷擴大，但資產周轉率和毛利率呈明顯下滑趨勢，在獲取優(yōu)質土地方面也乏善可陳。從政府的供地方式來看，城市綜合體開發(fā)用地已成為政府供地的主要類型。如北京房山，萬科2009年拿到的土地，要比一街之隔的首創(chuàng)地產貴上一倍僅因為首創(chuàng)向房山政府承諾做一個大型的奧特萊斯商業(yè)。另外一個原因是，萬科一直學習的偶像，一度創(chuàng)下了55年盈利神話、定位于專業(yè)住宅建造者的美國帕爾迪公司自2007年之后，陷入連續(xù)3年巨虧，偶像神話破滅，王石不能不有所觸動。
2009年11月16日，郁亮開始宣稱：“萬科未來將加大持有型物業(yè)的儲備，并在近期內陸續(xù)推出養(yǎng)老物業(yè)、酒店及商業(yè)配套等多種物業(yè)類型，住宅與開發(fā)持有物業(yè)比為8:2。”值得玩味的一個細節(jié)是，這句話并沒有寫入萬科2009年報未來戰(zhàn)略展望中，2009年年報只稱：“嘗試與住宅相配套的其它物業(yè)類型，積極關注健康養(yǎng)老住宅和度假物業(yè)等新興的住宅領域。”
在大勢所趨的急切與需謹慎介入的嘗試下，這可以看成是王石和郁亮達成的相互妥協(xié)的結果。
理想者與現(xiàn)實者
郁亮到底只是王石的一枚“棋子”，還是精心栽培的對象，一直模糊含混，未有定論。
郁亮并非王石接班人的“第一人選”。1999年2月，王石一度讓出總經理的位置，并冀望以此建立萬科職業(yè)經理人的制度。王石最初選擇姚牧民擔任總經理，郁亮出任常務副總經理。不過王石和姚牧民都是很有個性的人，不到兩年時間兩人便生嫌隙，姚之后離職。
2001年2月，35歲的郁亮出任萬科總經理。對自己將要扮演的角色，郁亮可謂心知肚明。他后來回憶，盡管王石讓他擔任萬科總經理，“我心里知道自己在見習，萬一我做得不好，王石主席不把我換了嗎”？郁亮的星座是魔蝎座，按照星相學的解釋是，這是一個無限堅韌和容忍的星座。
王石會在一段時間內對某個事情特別感興趣，郁亮不是，他從來不會為某個概念激動，他的樂趣在于把方方面面照顧到。王石喜歡色彩強烈的紅、白色，而郁亮喜歡柔和的黃色。兩人結伴一塊去看廣州亞運會開幕式，王石邊看邊起勁地用iPhone發(fā)微博，郁亮只顧看，他甚至沒有個人博客、微博。
王石喜歡登山，郁亮也是萬科山岳協(xié)會的會員。郁經常說，他所爬過的山，在高度上都比王石的要少個零。深圳周邊有6座山，郁亮一一爬過，不過每座山也就700米左右，郁亮把它當作鍛煉身體的手段，而王石登山卻是他對生命的一種追求。
郁亮答應過王石，一定會去爬一座雪山，究竟哪座山，他要自己選。最后他選了海拔只有3000多米、山路是石梯鋪就、隨處可以休息的富士山。即便如此，他對王石的諾言到今天也沒有兌現(xiàn)。
跟王石相比，郁亮表面看上去似乎缺乏很個性的特征，但一旦跟他交往后便會覺得，他絕不是什么二等生。相反，你完全可以“隱約感覺到”，這個人智商高、從來不得意忘形、看上去十分誠懇但你卻永遠不知道他拿了張什么底牌。
郁亮低調，但不壓抑自己，他有自己的張揚方式。2009年12月8日，郁亮在南極度假時，在攝氏零下35度之下脫光全身衣服拍了一組照片，壓下一張全裸圖后，他甚至將這組圖授權某雜志發(fā)表。
自2008年汶川捐款風波后，王石便逐步放出退休信號，以消解他對萬科的符號意義。他希望郁亮能夠變得更加強勢一點。
郁亮這一年突然開始狂愛運動，爬山、騎自行車、跑步，“如果有一天不運動，就會渾身不舒服”。他在公開場合穿T恤、仔褲和板鞋，頻頻出鏡。他甚至給自己定下一個必須完成的目標，五年之內要達到國家級健將標準。
2008 年，郁亮還萌生了一個非常苛刻的念頭，要用2 年的時間將體重從75 公斤減到加入萬科時的64 公斤，并將此視為送給自己加入萬科20
年的禮物。這一事件的起因是，有雜志刊出了郁亮大腹便便的照片，在寥寥的文字敘述中，他被描述成了一個并不太敬業(yè)的領導者，郁亮對此非常不爽。此后他每天早上起來跑步，風雨無阻，到了2011年，郁亮成功減肥了14公斤，可謂說到做到。
在哈佛，王石的研究方向是“企業(yè)倫理和城市群落研究”。他選擇了兩門跟宗教有關的課：“宗教如何影響資本主義思想”和“資本主義思想史”。在外界看來，這似乎一如既往地有點虛幻。
郁亮不喜歡說教，也從來沒給公司的80后們推薦讀什么書，“我并不是誰的導師”。在郁亮看來，英雄和凡人的差別在于，英雄需要感動別人，而凡人只需要感動自己。他選擇做凡人。
淡出還是回歸？
在哈佛游學的一年中，王石在微博上兩次提出“人生拋物線”理論。他說，人生就像一條拋物線，走到頂點，自然向下滑落，我的最高點已經過去了，現(xiàn)在處在下滑處，應該逐漸淡出人們視線了。
對于為什么要到哈佛，王石解釋：“我和很多人一樣，只要在公司就會情不自禁地折騰他們、找人談話、表明觀點。實際上這種情不自禁都在干擾別人。”
王石回憶了自己剛剛卸任CEO時的心情：“第一天上班，三個小時都沒人進屋匯報，非常不習慣。后來郁亮進來跟我匯報，剛講到第四條，我說，你不用說了，我知道后面幾條是什么。”王石說：“我心里得意得很，雖然沒參加會，但我知道你們都談了些什么。隨后我就習慣性地提建議、做指示。”
“后來幾次，郁亮再來報告，我發(fā)現(xiàn)他眼睛里沒光了，我忽然意識到不能這樣了。所以他匯報完以后，我一句點評都沒有，想說的話硬是咽了回去。因此，我下決定改變這種狀況。”
王石對自己做了新的定位：“我會以董事長的身份召開、參加視頻董事會，僅此而已，其他的我都不會參與，除非股東大會，我必須飛回來參加。”
但這一說法并沒有得到驗證。2月24日，一個名為“胡不飯我”，微博認證為“萬科集團總裁辦公室主任、董事會主席助理韋業(yè)寧”的博友發(fā)表微博稱：“2011年之后，登山董事長變成了哈佛董事長。這很麻煩，后者比前者電話更多，郵件更多，布置的任務多得多，提出的難題也多得多。苦逼的下屬不僅要和手頭的工作作斗爭，還要隨時應對大洋彼岸和董事長溝通交流的學生教授公知企業(yè)家公益組織外星人各種古怪頭腦。這才是他游學的第一年，三年之后咱怎么玩兒？”
在隨后的一條微博中，“胡不飯我”寫到：沒錯，既從未離開，游學也在繼續(xù)。
雖然身在美國，跟中國有13小時的時差，但王石幾乎每天晚上都會跟萬科總部開視頻會議。甚至，他會隨時通過視頻系統(tǒng)查看萬科在全國各地的樓盤狀況。在一年一度的公司內部溝通會上，他從美國發(fā)回視頻。視頻是在哈佛大學JFK政府學院外的草坪上拍攝的，王石的背后，是一群悠閑的大雁。
對這種“心口不一”的狀態(tài)，王石做了如下解釋：“在2010年之前的十幾年里，我常處在一種缺氧的高山狀態(tài)中，從通信成本和人的大腦思維來講，這個時候對公司的過多干涉都是不可取的，也可能是錯誤的。而到了哈佛之后，通訊手段恢復到了正常，溝通的成本越來越低，所以干預就多了一些。”
王石大膽地承認了與管理團隊的分歧，“過去有，現(xiàn)在有，將來還會有”，他同時表達了自己的底線，“只要對公司的影響不是致命的，即使你認為是錯的，也尊重他的決定，中國人講志同道合，對我來講，其實可以志不同道和，或者道不同志和”。這個他，有人指出，明顯地意指郁亮。
王石若即若離的狀況也得到了萬科的官方確認，文字很簡短：“能到世界名校求學，是王石主席年輕時候就有的夢想。到哈佛求學，不是淡出，他在萬科的職位和角色沒有任何變化。”換句話說，王石的所謂淡出根本就是個偽命題。
2011年，曾被認為是萬科進入“郁亮時代”的元年，事實上，至今萬科似乎仍未脫下“王石時代”的種種印記。而據(jù)萬科人士透露，王石已經準備將其在海外留學的年限從3年延長至5年，在更長的時間里，王石與郁亮，似乎將更加難以分清誰才是萬科的“主角”。
這無疑是一種更加微妙的關系。
|