我國汽車產(chǎn)銷量年年增長，但大并不等于強(qiáng)。中國汽車工業(yè)要實(shí)現(xiàn)由大到強(qiáng)，還有很長的路要走，很多的坎要越。兼并重組、融合發(fā)展就是其中之一。那么怎樣才能順利跨過重組這道坎呢？在“中國汽車產(chǎn)業(yè)體制與機(jī)制創(chuàng)新高峰論壇”上，作為汽車行業(yè)國企與民企戰(zhàn)略重組第一案，廣汽吉奧用重組一年來的成功實(shí)踐對(duì)重組作了一次系統(tǒng)解讀。
優(yōu)勢(shì)互補(bǔ) 融合發(fā)展
據(jù)廣汽集團(tuán)總經(jīng)理曾慶洪介紹，創(chuàng)立于2005年的廣汽集團(tuán)在當(dāng)時(shí)已擁有了廣汽乘用車、廣汽本田等數(shù)十家知名企業(yè)，總體實(shí)力非常雄厚。當(dāng)時(shí)之所以選擇與吉奧合作，主要出于以下三方面考慮：
一是吉奧靈活的體制能為廣汽注入新的活力。吉奧本身是民營企業(yè)，機(jī)制靈活且富有活力，雙方合作可實(shí)現(xiàn)機(jī)制互補(bǔ)，使規(guī)范性和靈活性有效統(tǒng)一、相互促進(jìn)。
二是吉奧身處長三角，汽配資源豐富，此外吉奧還擁有三大整車及零部件生產(chǎn)基地，區(qū)域分散、布點(diǎn)廣闊。廣汽地處珠江三角洲，急需拓展在長江三角洲和環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)區(qū)的影響力，優(yōu)化廣汽集團(tuán)戰(zhàn)略布局。
第三則是雙方產(chǎn)品線上的互補(bǔ)。盡管廣汽旗下有眾多汽車品牌，但是吉奧汽車主營的皮卡、微車和SUV無疑將填補(bǔ)廣汽自主品牌在這些領(lǐng)域的空白，有利于形成更完善的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。
廣汽吉奧總經(jīng)理繆雪中告訴記者，吉奧汽車成立于2003年，雖然規(guī)模不及廣汽集團(tuán)，但也具備了獨(dú)特的發(fā)展優(yōu)勢(shì)。
在合資之前，我們的股東通過討論清晰認(rèn)識(shí)到，汽車產(chǎn)業(yè)靠孤軍奮戰(zhàn)不太可能，靠吉奧自身的力量和品牌很難有所作為。當(dāng)時(shí)，國家發(fā)改委正在強(qiáng)調(diào)汽車行業(yè)要盡可能通過聯(lián)合重組，做大做強(qiáng)。在這樣的背景下，我們決心走重組聯(lián)合之路。
在互相的吸引中，2010年12月9日，吉奧汽車正式與廣汽集團(tuán)在杭州簽約成立了新的合資公司廣汽吉奧汽車有限公司。
平等合作 真誠互信
曾慶洪認(rèn)為，互信是合作的基礎(chǔ)，但在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中，合作雙方取得互信并不容易。廣汽作為國有大型企業(yè)在與吉奧民營小型企業(yè)的整個(gè)合資合作過程中，雙方的合作談判比較平等、公平。比如，在資產(chǎn)核算方面，我們都按現(xiàn)有的賬面資產(chǎn)算，有多少錢就入多少股。為了體現(xiàn)平等，在談判過程中，我們還大膽學(xué)習(xí)、借鑒外方經(jīng)驗(yàn)，“結(jié)婚”之前雙方就談好“離婚”的條件。在合資后的工作中，我們堅(jiān)持在董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下總經(jīng)理獨(dú)立開展工作，董事長不干預(yù)總經(jīng)理的日常工作。總經(jīng)理為了完成工作目標(biāo)，需要什么條件都支持。但是，涉及公司重大決策如對(duì)外投資、擔(dān)保、抵押、借款等，當(dāng)然要股東們同意。
繆雪中說，這個(gè)平等很重要。有些大的集團(tuán)公司跟小企業(yè)談判時(shí)，就有很多不平等的規(guī)定，但廣汽很包容，對(duì)民營企業(yè)也很理解，在整個(gè)談判過程當(dāng)中體現(xiàn)的是公正、公平的原則。所以這也讓我覺得選擇和廣汽重組這個(gè)路線是非常正確的。因此，我們的重組不是政府要求牽頭下的簡單數(shù)字疊加，而是出于市場(chǎng)競(jìng)爭的需要，真正是平等互利的。
文化融合才是真正的融合
曾慶洪說，廣汽與吉奧合資、合作亮點(diǎn)很多，但最初雙方的文化沖突與摩擦也不少。比如，與廣汽合作之后，吉奧有的干部在思想上擔(dān)心自己的權(quán)益被搶走；也有的員工盲目與廣汽集團(tuán)國有員工攀比待遇，認(rèn)為廣汽員工有的，自己也一定要有，于是出現(xiàn)了部分員工爭福利待遇、要“主人翁地位”的現(xiàn)象。這種情況下，我和繆雪中商量后決定帶一批干部專程去千島湖，在那里交流認(rèn)識(shí)統(tǒng)一思想并強(qiáng)調(diào)，吉奧的干部、員工過去享有的權(quán)益一律不變，而且會(huì)比原來更有保障。權(quán)益上得到確保，觀念上、目標(biāo)上才會(huì)更趨一致。
通過引入廣汽QCD等管理理念，廣汽吉奧在過去一年取得了初步成功。以首款車型奧軒G5上市為契機(jī)，廣汽吉奧在生產(chǎn)對(duì)應(yīng)、品質(zhì)保證、成本改善、服務(wù)優(yōu)化等多方面都發(fā)生了深刻質(zhì)變，在車市下滑的大背景下，獲得了大大高于行業(yè)平均增速的發(fā)展。