隨著家電下鄉(xiāng)等內(nèi)需刺激政策即將到期，可持續(xù)發(fā)展問題就成為中國家電企業(yè)面臨的最大考驗。
從目前產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀看，在長虹、海爾等國內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)帶動下，中國家電業(yè)正通過產(chǎn)業(yè)跨度、技術(shù)深度以及管理精度等維度進行深度變革，構(gòu)成了相對于外資的領(lǐng)先優(yōu)勢。業(yè)內(nèi)人士分析認為，在這些領(lǐng)先企業(yè)的主導(dǎo)下，中國乃至全球家電業(yè)正走出此前單純依靠產(chǎn)品打天下的時代，進入“立體戰(zhàn)”的新時代，這一競爭階段中國企業(yè)已經(jīng)占據(jù)了先機，正在全球掀起新一輪沖擊波。
構(gòu)建抗震式產(chǎn)業(yè)架構(gòu)
日前，長虹發(fā)布了未來3-5年的發(fā)展目標(biāo)，即2013年，長虹實現(xiàn)銷售收入1000億元；2015年，長虹實現(xiàn)銷售收入1500億元。為此，長虹對原來聯(lián)合艦隊式的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進行了組織架構(gòu)調(diào)整，構(gòu)建了以7大產(chǎn)業(yè)集團(多媒體、家用電器、海外、軍工、零部件、新興、服務(wù))和3個直屬事業(yè)部(IT、通訊、房地產(chǎn))為主體的產(chǎn)業(yè)體系架構(gòu)。
長虹集團企劃部部長劉海中說，“要形成千億產(chǎn)業(yè)集團，需要一個更加細分專業(yè)化的組織架構(gòu)來對其進行支撐，去年11月開始長虹啟動了組織架構(gòu)變革，組建了7大產(chǎn)業(yè)集團和3個直屬事業(yè)部，這一‘7+3’的結(jié)構(gòu)也將長虹在后三坐標(biāo)時代沖刺千億集團的關(guān)鍵支撐，目前每個事業(yè)部和產(chǎn)業(yè)集團都制定出了自己的增長目標(biāo)。”
對此，有專家表示，在家電下鄉(xiāng)、以舊換新等內(nèi)需刺激政策影響下，中國成為金融危機下少有的保持快速增長的產(chǎn)業(yè)板塊，整個產(chǎn)業(yè)保持著穩(wěn)健增長態(tài)勢。但對中國家電企業(yè)來講，要提升產(chǎn)業(yè)的綜合競爭力，首要還是構(gòu)建協(xié)同效應(yīng)的“抗震式”產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，形成規(guī)模經(jīng)濟的放大效應(yīng)和范圍經(jīng)濟的協(xié)同效應(yīng)，而不是將增長的動力來源寄望于刺激政策上。
產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的廣度與深度決定了企業(yè)未來的發(fā)展空間，是衡量企業(yè)發(fā)展持續(xù)性的關(guān)鍵指標(biāo)。從全球產(chǎn)業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀看，抗震式的產(chǎn)業(yè)架構(gòu)包含兩個層面：一是產(chǎn)業(yè)板塊的廣度，也就是產(chǎn)業(yè)跨度，這是任何一個巨型公司所必須的產(chǎn)業(yè)支撐；二是產(chǎn)業(yè)布局的深度，實際上就是總體產(chǎn)業(yè)鏈的話語權(quán)。客觀地看，雖然當(dāng)前保持市場增長的企業(yè)很多，但真正構(gòu)建起抗震式產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的企業(yè)卻少之又少。作為中國家電產(chǎn)業(yè)的旗幟，長虹已經(jīng)完成了產(chǎn)業(yè)集團的整合，形成了7+3的產(chǎn)業(yè)集團，成為少有的構(gòu)建起抗震式產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的企業(yè)。
簡單通過產(chǎn)業(yè)跨度拓展實現(xiàn)規(guī)模擴張的做法是缺乏長期持續(xù)力的，因此，中國家電企業(yè)必須在產(chǎn)業(yè)深度上進行縱向發(fā)展，形成完整的覆蓋整個產(chǎn)業(yè)價值鏈的戰(zhàn)略布局。目前長虹已經(jīng)形成了覆蓋PDP、LCD、OLED、智能變頻壓縮機等核心部件項目的完整深度產(chǎn)業(yè)整合，具備了可持續(xù)發(fā)展能力。同時，隨著全球家電產(chǎn)業(yè)進入智能時代，包括節(jié)目內(nèi)容、軟件、操作系統(tǒng)等在內(nèi)的“軟實力”成為企業(yè)搶占全球話語權(quán)的關(guān)鍵支撐。長虹通過與海信、TCL共同組建中國智能多媒體終端技術(shù)聯(lián)盟、與國家廣電、電信、移動等運營商構(gòu)建運營聯(lián)盟、與華數(shù)集團聯(lián)合成立華數(shù)視聯(lián)等內(nèi)容供應(yīng)商產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟等舉措已經(jīng)在內(nèi)容運營、軟件研發(fā)與應(yīng)用等方面具備了綜合領(lǐng)先優(yōu)勢。
提升自主創(chuàng)新能力
互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時代的到來正在改寫全球產(chǎn)業(yè)競爭方式，隨著消費需求更加碎片化、個性化，此前單純以產(chǎn)品為主要競爭手段的時代已經(jīng)過去，捕捉并滿足消費需求能力間的較量已成為當(dāng)今全球產(chǎn)業(yè)發(fā)展的主旋律。伴隨這一轉(zhuǎn)變而來的則是技術(shù)創(chuàng)新能力對企業(yè)發(fā)展的作用更加凸顯，如果不具備完善的技術(shù)創(chuàng)新體系，企業(yè)最終將陷入受制于人的尷尬。
事實上，技術(shù)創(chuàng)新能力不僅是一個企業(yè)爭奪全球話語權(quán)的關(guān)鍵籌碼，對國家而言也是如此，這正是當(dāng)前全球各國均展開科技競爭的重要原因。對中國家電業(yè)而言，技術(shù)創(chuàng)新能力的缺失一直飽受詬病，特別是彩電業(yè)，自進入平板電視時代后更是陷入了關(guān)鍵部件受制于人的處境。作為家電業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，長虹已成為產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的典范。據(jù)了解，長虹通過立足自主研發(fā)不僅在面板領(lǐng)域形成了完整的發(fā)展架構(gòu)，而且在核心技術(shù)研發(fā)上取得了突破性進展，目前已擁有約600項等離子專利，約占全球等離子屏專利總量的三分之一，其中有12項屬于基礎(chǔ)核心專利。
與此同時，長虹在智能領(lǐng)域的布局也堪稱典范。據(jù)了解，長虹先后推出了被列為國家“核高基”重大科技專項的SOC智能芯片和被評為國家十一五重大科技專項的軒轅軟件平臺，同時還推進智能平臺、智能應(yīng)用、智能操控三大體系的建設(shè)，成為全球少數(shù)幾個能為消費者提供一攬子智能生活解決方案的企業(yè)。同時，經(jīng)過長期技術(shù)探索，長虹還形成包括工業(yè)設(shè)計、IC設(shè)計、工程技術(shù)和變頻技術(shù)等在內(nèi)的六大核心技術(shù)能力體系，成為推動中國消費電子產(chǎn)業(yè)由產(chǎn)業(yè)鏈的低端向高端轉(zhuǎn)移的動力來源之一。
長期以來，由于缺乏核心技術(shù)，中國家電企業(yè)在全球產(chǎn)業(yè)版圖中一直處于產(chǎn)業(yè)價值鏈的末端，這也成為當(dāng)前中國企業(yè)實現(xiàn)向“中國創(chuàng)造”轉(zhuǎn)型的最大障礙，特別是在智能時代，技術(shù)與專利的重要性更加凸顯。在以長虹為代表的業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)推動下，中國企業(yè)將改寫此前相對弱勢的產(chǎn)業(yè)地位，實現(xiàn)向產(chǎn)業(yè)價值鏈高端爬升的目標(biāo)。
管理體系調(diào)整變身“動車組”
現(xiàn)代管理之父彼得·德魯克認為，企業(yè)的使命是創(chuàng)造客戶、創(chuàng)造需求，那么管理的使命就是洞察需求、平衡需求。換句話講，企業(yè)存在的價值就是為了創(chuàng)造并滿足更多的用戶，而隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的快速發(fā)展，把握并滿足用戶需求成為企業(yè)實現(xiàn)快速發(fā)展的最大驅(qū)動力。事實上，企業(yè)創(chuàng)造消費需求的過程是由集團公司內(nèi)組織高效、更少行政協(xié)調(diào)與業(yè)務(wù)單元完全經(jīng)營自動力的獲得來實現(xiàn)的。
從本質(zhì)上說，企業(yè)之間的競爭實質(zhì)上是在追逐用戶資源，而對用戶需求的滿足度則成為企業(yè)能否獲得用戶認可的關(guān)鍵。在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時代，消費需求的多樣化與個性化要求企業(yè)必須構(gòu)建起能夠準(zhǔn)確把握并滿足這一需求的管理體系，這對所有企業(yè)原有的管理架構(gòu)都提出了新的挑戰(zhàn)。應(yīng)該說，能夠快速適應(yīng)這一變化的企業(yè)將獲得市場拓展的先機。
為了更便捷地滿足用戶需求，長虹目前實行了“7+3”動車組和總部為財務(wù)管控中心、產(chǎn)業(yè)集團為戰(zhàn)略管控中心、業(yè)務(wù)單元為經(jīng)營管控中心的三級管控體系，可以充分釋放每個組織的市場能量來達到更準(zhǔn)確把握并滿足用戶需求的目的。在該管理架構(gòu)下，以產(chǎn)品線為界限的子公司業(yè)務(wù)單元轉(zhuǎn)變?yōu)楠毩⒑怂愕漠a(chǎn)業(yè)化子公司，每個產(chǎn)業(yè)集團實行公司化治理結(jié)構(gòu)，這樣的優(yōu)點是讓每個業(yè)務(wù)單元都成為一個市場化的組織，發(fā)揮每個單元的發(fā)展動力。可以說，這一架構(gòu)使每個業(yè)務(wù)單元擁有了消費需求這一助推器，整個產(chǎn)業(yè)集團成為高速運行的動車組。
國內(nèi)知名戰(zhàn)略咨詢公司帕勒咨詢分析認為，隨著全球產(chǎn)業(yè)步入智能時代，產(chǎn)業(yè)競爭的核心將不再是產(chǎn)品，而是智能產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈和把握并滿足消費需求的能力。以長虹代表的中國企業(yè)在龐大市場腹地的支撐下，通過在產(chǎn)業(yè)跨度、技術(shù)深度和管理精度上成功構(gòu)建起以消費需求為指導(dǎo)的智能產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，這將大大提高了中國企業(yè)的國際話語權(quán)。