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    本月初，云南省第一條采用代建制模式建設(shè)的公路——六庫至曼海橋二級公路(六曼公路)正式建成通車。
　　六曼公路屬于云南省公路網(wǎng)規(guī)劃中第8條縱線德欽至瑞麗公路中的一段。北起怒江州瀘水縣上江鄉(xiāng)三界橋，南至保山市隆陽區(qū)潞江鎮(zhèn)，依怒江左岸布線，伴高黎貢山而行。作為滇西地區(qū)怒江沿岸通道的一部分，六曼公路與金六公路一起形成了進(jìn)出怒江的環(huán)形通道。據(jù)建設(shè)方介紹，六曼公路的建成通車，將使從保山經(jīng)潞江壩到六庫的行車時間縮短40%，并將在拉動沿線地區(qū)社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展、促進(jìn)旅游資源開發(fā)、加強(qiáng)民族團(tuán)結(jié)等方面發(fā)揮積極作用。
　　六曼公路全長約92公里，實際建設(shè)里程88.158公里，放在全國路網(wǎng)中或許并不顯眼，卻因為“代建制”這一標(biāo)簽而受到各界關(guān)注。
　　代建制是指由政府投資、建設(shè)主管部門或其授權(quán)機(jī)構(gòu)委托專業(yè)化的代建機(jī)構(gòu)或項目管理單位，對財政性直接投資或以財政性直接投資為主的非經(jīng)營性項目實施全過程或分階段的建設(shè)組織管理，嚴(yán)格控制項目投資、質(zhì)量和工期，竣工驗收后移交給使用單位的建設(shè)方式。
　　據(jù)悉，云南的公路建設(shè)在六曼之前一直采用行政色彩濃厚的傳統(tǒng)指揮部模式。2008年，省交通運輸廳結(jié)合云南特殊地理條件下公路建設(shè)的實際情況，決定在六曼公路的建設(shè)中進(jìn)行代建制試點。
　　六曼公路由云南省公路開發(fā)投資公司委托云南云嶺告訴公路橋梁工程有限公司(云嶺路橋)代建，由后者組建工程指揮部提供權(quán)責(zé)對等的風(fēng)險建設(shè)管理服務(wù)。項目于2009年9月16日開工，在18個月內(nèi)建成，順利通過驗收，達(dá)到了優(yōu)良工程標(biāo)準(zhǔn)，同時大幅節(jié)約了建設(shè)資金。
　　云嶺路橋總經(jīng)理、六曼指揮部指揮長陳宙翔在6月1日舉行的公路開通儀式上表示，“管理體制的轉(zhuǎn)變促進(jìn)了管理理念、行為和方法的全面轉(zhuǎn)變”。
　　“在代建新模式的催化下，六曼公路基本實現(xiàn)了上級確定的‘管理采用新模式、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)不降低、投資控制有結(jié)余、整體效應(yīng)有提升’的代建目標(biāo)”，陳宙翔說。
　　為何要推行“代建制”？陳宙翔說，政府投資項目傳統(tǒng)的“自建自用”管理模式弊端凸顯，改革已成必然。“自建自用”模式下，項目管理班子多由使用單位臨時搭建，缺乏必要的專業(yè)知識和經(jīng)驗，“交學(xué)費”自然難以避免。同時，使用單位“建、管、用”三位一體，隨意變更、超標(biāo)裝修、追加投資的情況比較普遍，“工程建起來，干部倒下去”的腐敗現(xiàn)象也時有發(fā)生。
　　“代建制”改變了這一局面。專業(yè)化的代建單位行使“建、管”職責(zé)，必須對控制投資概算負(fù)責(zé)，這提高了項目管理水平，也讓使用單位“一方說了算”變?yōu)檎�府部門、代建單位、使用單位三方相互制約。同時，以合同方式嚴(yán)格界定三方的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，使“軟約束”、“行政約束”轉(zhuǎn)為“硬約束”、“法律約束”，解決了政府投資項目主體不明、責(zé)任不清的問題，強(qiáng)化了項目監(jiān)管。
　　陳宙翔說，六曼公路項目的代建制管理同時借鑒了國內(nèi)其他地區(qū)實施代建制的經(jīng)驗，吸取了有關(guān)方面的教訓(xùn)。他舉例說，各地的代建制管理工作未能將代建管理總體目標(biāo)、分目標(biāo)、質(zhì)量周期、后評價、建立相應(yīng)動態(tài)考核與經(jīng)濟(jì)賠償、過程監(jiān)督、過失限制納入代建范疇，代建管理的真正目的與效益沒有全部充分凸顯。
　　因而，六曼公路代建管理重點突出了代建管理達(dá)到的項目目標(biāo)、后評價、質(zhì)量周期、過程動態(tài)監(jiān)督考核、經(jīng)濟(jì)賠償制度體系的完整建立和有效運行。
　　比如，在投資控制方面，通過源頭介入設(shè)計、多方案評審、嚴(yán)控主材價格、狠抓過程管理，在保證質(zhì)量安全的前提下，工程量得到合理縮減，工程投資從工程可行性研究報告估算的15.76億元降到概算的10.9億元，實際建設(shè)中又實現(xiàn)了一定的結(jié)余，有效地將單位公里的造價控制在1200萬元，為國家節(jié)約了建設(shè)資金。
　　在工期控制上，通過管理流程再造，推行以現(xiàn)場為中心的介入式管理，開展勞動競賽，強(qiáng)化履約考核，做到了人員組織靈活、現(xiàn)場管理靈活，信息溝通靈活、施工安排靈活，大大提高了生產(chǎn)效率，實現(xiàn)了管理和建設(shè)的效率雙提高。
　　在質(zhì)量管理體系上，不但增加了關(guān)鍵工程質(zhì)量委托鑒證、代建單位監(jiān)管，還強(qiáng)化了項目法人即現(xiàn)場指揮部質(zhì)量管理的功能職責(zé)，使關(guān)鍵工程質(zhì)量實施了平行檢驗，真正得到了項目質(zhì)量的可靠保證。