驟然減速可能比預期要來得早。
2011年一季度剛過，華為即開始面臨業(yè)績“負增長”的大考：華為近日由總裁辦向各級部門簽發(fā)的一份郵件顯示，公司一季度PSST(研發(fā)及解決方案)運營商業(yè)務銷售收入同比下降1%，訂貨增長僅為1%，收入嚴重低于預期目標。
“各個體系都把授予的費用全部用完了，直接造成我們費用率達到40%的歷史高點。”該郵件提醒員工：“從一線到機關都還沉浸在2010年的豐收喜悅中(收入增長24.2%，利潤增長12.8%)……但一季度運營數(shù)據(jù)把我們從一片喜氣洋洋和歌舞升平中拉回到殘酷的現(xiàn)實。100多年前泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中起航。”
與此同時，華為發(fā)出有可能面臨“全員降薪”的預警：將PSST系統(tǒng)今年半年訂貨增長目標設定為10%，全年目標增長13%，全年收入增長10%，“如果上半年達不到預定目標，二級以上的主管按達不到的百分數(shù)降薪；三季度仍達不到目標，降薪擴大到三級以上主管；年底達不到目標的，在本系統(tǒng)范圍內全體員工降薪”。
無獨有偶。華為的同城競爭對手中興通訊(26.08,-0.92,-3.41%)不久前發(fā)布的財報亦顯示出減速的跡象：雖然一季度仍然實現(xiàn)了13.8%的收入增長，以及15.86%的利潤增長，但是其增長基本來源于手機等終端的貢獻(增長51.04%)，其比照華為PSST收入的運營商網(wǎng)絡業(yè)務收入也僅增長1.57%，而軟件系統(tǒng)、服務及其他類產(chǎn)品收入甚至同比下降了0.26%。
圍繞著運營商而生的電信設備業(yè)，正在面臨行業(yè)性的“見底”：以全球一年約1200億美元的市場規(guī)模計，2010年，華為已做到240億美元(剔除掉終端收入)，中興做到了100億美元，加上愛立信、諾西、阿朗的瓜分，在蛋糕增量不變、競爭格局再難有突變的前提下，他們將面臨“增量”的大限。過去十年來，這兩家中國設備商靠后發(fā)之勢不斷滲露和侵吞競爭對手地盤而生，并把可以趕跑的競爭對手(西門子、北電等)都已驅逐出全球俱樂部。
這對于在創(chuàng)業(yè)以來的20多年里始終保持“奔跑”姿勢的華為，意味著什么？義無反顧地轉型“云”戰(zhàn)略，從電信“云”轉而掘金因特網(wǎng)的“云”，是否是一條立竿見影的道路？以11萬員工的體量，轉型能很快奏效嗎？
種種追問，必然縈繞著華為的下一個十年。
在快車道的盡頭
華為CMO余承東：“運營商市場，做到300億美金就已經(jīng)基本到頭”
2011年初，美國市場給華為潑下最后一盆冷水：在歷經(jīng)多時的努力和期待之后，競爭美國運營商Spring項目再次因“安全”等原因，在美國商務部的直接干預下再次被拒之門外。在此之前，華為已經(jīng)由于同樣的理由落敗美國Verizon、AT&T等的項目，美國三大運營的大門皆已向華為關閉。
這終結了華為在系統(tǒng)設備領域對美國市場的幻想，同時亦終結了仍能在傳統(tǒng)設備領域保持高速增長的預期。
事實上，20多年前，從中國起步，依次拿下中國市場、亞太市場、非洲、歐洲等市場之后，華為借助全球2G-3G技術演變的時機，快速完成了國際化的圈地和超越，打敗了西門子、阿爾卡特等一眾百年老店。尤其是2006-2007年，華為以銷售收入年均增長29%、營業(yè)利潤年均增長57%的“奔跑”姿態(tài)，成功殺入全球第二之位。及至2010年，華為的成績單已經(jīng)漂亮到了極致：華為海外收入增長達到了33.8%，而同期國內收入僅為9.7%。
但是這個高速增長的神話，或許正在面臨階段性的低潮。首先是增量市場的枯竭注定傳統(tǒng)電信市場對華為這樣的進攻型選手而言，似乎已無“大戰(zhàn)役”，全球的3G建設高峰已過，LTE等4G網(wǎng)絡尚在摸索和試探階段，運營商大規(guī)模投入進入階段性低谷；其次，在增量減少的前提下，行業(yè)競爭加劇，包括“中華”之戰(zhàn)在內的電信業(yè)知識產(chǎn)權訴訟愈演愈烈，在一定程度上說明，余下為數(shù)不多的競爭對手們，已經(jīng)開始從戰(zhàn)略性的“進攻”轉入戰(zhàn)略性的“防守”，這意味著行業(yè)的內耗增加，成本競爭加劇，不排除有新一輪的價格廝殺。
實際上，華為已坦然地看到了這個行業(yè)困局：“運營商市場，做到300億美金就已經(jīng)基本到頭。”華為CMO余承東對記者說，傳統(tǒng)設備市場仍然會有上升空間，“但華為在電信設備市場已經(jīng)做到了第二，蛋糕空間已經(jīng)比較有限”。
另外兩條道路
假設華為要5年實現(xiàn)“千億”目標，企業(yè)網(wǎng)和終端至少要貢獻30%。
2011年4月27日，上海，余承東面對來自全球的電信分析師說：“華為的分析師大會開了7年了，今年我們頭一回發(fā)出信息，我們要拓展邊界，從CT(通訊技術)向ICT(信息及通訊技術)轉變”。
這個被華為大聲向外界傳達的“轉型”信號，為華為指出了兩條新的道路：企業(yè)網(wǎng)市場，以及以手機為代表的數(shù)字終端市場。
無可否認，這是兩條充滿誘惑的道路。與傳統(tǒng)電信設備一年全球1200億美元的市場規(guī)模比起來，企業(yè)網(wǎng)以及終端市場年均“萬億”的想像令人難以抵抗。以企業(yè)網(wǎng)市場為例，僅存儲市場、服務器市場一年分別新增600億美元和400億美元的市場規(guī)模。而手機市場則更為誘人，保守估計年均規(guī)模達到3000億美元，隨著未來智能手機、平板電腦等各種智能終端市場的擴大，這個數(shù)字還將呈幾何級增長。
屬于華為的空間，有多大？
以2010年計，公開數(shù)字顯示，華為終端的市場規(guī)模目前為40億-45億美元；而據(jù)華為內部人士估計，華為企業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品的收入目前規(guī)模約為10億美元。
夢想和現(xiàn)實之間的差距有多長？假設華為未來20年的榜樣分別是數(shù)據(jù)巨人思科，以及亞州電子消費巨人三星，目前的差距在于：思科2010財年收入為400億美元，三星約為1100億美元。
而華為內部就企業(yè)網(wǎng)和終端的目標分別定為：3年企業(yè)網(wǎng)達到100億美元，5年終端達到200億美元——也就是說，假設華為要5年實現(xiàn)“千億”目標，企業(yè)網(wǎng)和終端至少會為其帶來超過30%的收益，或者更多。
這不是一件容易的事。首先，在企業(yè)網(wǎng)市場，未來要面對的企業(yè)客戶數(shù)量要遠遠大于運營商市場(全球優(yōu)質運營商客戶為50家，而全球優(yōu)秀的企業(yè)客戶至少是以“萬”級來計)；其次，IT支出比較大的行業(yè)，除了電信行業(yè)，還有金融、政府、教育、醫(yī)療等，各行業(yè)的需求各異，與電信行業(yè)大有不同；再者，從電信云，向因特網(wǎng)的云滲透，那里已經(jīng)把持了思科、IBM、惠普等更為強勢的IT巨人。
而在終端領域，除了要面對諾基亞、蘋果、三星等競爭外，更為重要的是，華為首先要面臨的運營模式的轉變，因為華為出生至今干的都是B2B的活，而終端行業(yè)，更大機會在B2C領域，從運營商定制走向作品牌、渠道，華為行嗎？
減速之惑：DNA大考
多年的高增長、高分紅，讓危機、共擔風險意識被極大弱化
和那些諸如銷售收入、增長預期等簡單的數(shù)字夢想比起來，華為更為嚴峻的挑戰(zhàn)可能是關于它DNA的追問，這涉及文化、制度等一系列問題。
5月12日開始，在那封關于PSST業(yè)績“負增長”預警的郵件發(fā)出之后，華為員工內部引發(fā)了一場關于“降薪”的激烈爭論。有消息說，華為員工基于2010年業(yè)績的年終獎金已被推遲發(fā)放，與此同時，年內預期的調薪在崗位于15級以上的員工都將推遲，而18級以上的領導股票分紅也將推遲。
華為員工崗位層級從12級到22級不等。這意味著，華為大部分員工年內的實際可支配現(xiàn)金收入將大幅度下降，尤其是中高層人員——這引來了相當部分員工的不滿。他們在各種論壇里大發(fā)牢騷，甚至有員工預測，華為的現(xiàn)金流正在受到挑戰(zhàn)，“如果公司不上市，企業(yè)一旦停止增長，員工將出現(xiàn)高離職率，老員工將套現(xiàn)走人”。
從歷史上看，這其實不過是華為“奮斗者”文化中管理策略的再次運用。這種策略包括兩個層面：一是獎，即全員持股計劃，讓員工充分分享企業(yè)的成長紅利，至今華為11萬人有超過6萬人持有公司股票；另一層面就是罰，從上世紀90年代中期開始至世紀初的“IT泡沫”之時，華為多次在行業(yè)不景和公司遇到挑戰(zhàn)時，運用過“集體大辭職，重新接受公司競崗挑選”和“集體降薪”等手段，以向員工縱向傳遞公司的危機意識。
正是這種基于奮斗者的文化，造就了今天的華為。
但是這一文化正在公司內部相當數(shù)量級的員工中，存在質疑和不解。華為內部人士分析，華為目前11萬人，有至少5萬以上的員工是2007年以后方進入公司，也就是說，有一半多的員工是在華為增長最強勁的2006-2010年后加入公司。而這五年，華為業(yè)績每年都實現(xiàn)了24%以上的增長，利潤更是高達50%以上，經(jīng)營活動產(chǎn)生現(xiàn)金流也每年增長49%以上。這保證了員工每年都能拿到極高的分紅，僅去年每股紅利則達到2.98元。
多年的高增長、高分紅或者讓“奮斗者”文化的正面——共享公司成長得到了極大的宣揚，而它的另一面——危機意識、共擔風險則被極大弱化了。
也許，現(xiàn)在才是考驗華為文化，考驗華為激勵、管理機制的時候，如果那些華為創(chuàng)業(yè)以來以人為本激勵手段失效，如果那個創(chuàng)造了20年增長的華為必須暫時步入平庸，她的文化是否還如過去一樣具有殺傷力？她的員工是否還將一如既往地一起追尋那個“千億”夢想？