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馬克思偉大的貢獻在于，他深刻地指出了，以生產工具為標志的生產力的發(fā)展是社會存在的根本柱石-大哲學家李澤厚如是說。
由此我們終于明白，贏得第二次世界大戰(zhàn)勝利的關鍵歷史人物并不是丘吉爾、羅斯福與斯大林，而是弗雷德里克·泰勒。正是因為美國全面運用了泰勒的“更聰明地工作”方法，使得美國的體力工作者生產率大幅提升，一國產出的戰(zhàn)爭物資比其他所有參戰(zhàn)國的總和還要多。歐洲和日本也正是從第二次世界大戰(zhàn)的經驗與教訓中，認識到泰勒工作方法的極端重要性。兩者分別通過“馬歇爾計劃”和愛德華·戴明，引入了泰勒的作業(yè)方法，這才有了后來歐洲的復興與日本的重新崛起。泰勒的貢獻不止于此，他還徹底改變了社會的階級結構。在泰勒之前，由于工業(yè)革命的結果，造成了社會由資產階級與無產階級這兩大對峙的階級為主導。由于生產力的發(fā)展，無產階級轉變成了中產階級，并且占據社會的主導地位。前者的“啞鈴型社會”充滿了斗爭與仇恨，后者的“橄欖型社會”則相對穩(wěn)定與和諧-體力工作者生產率的提升締造了我們所說的發(fā)達國家。包括20世紀80年代崛起的“亞洲四小龍”，以及今日的所謂“中國經濟奇跡”，本質上都是將體力工作者（農民）的生產率大幅提升（成為農民工）的結果。去年美國《時代》周刊將中國農民工這個群體形象作為封面人物，其標志意義正在于此。
體力工作者的生產率大幅提升后，使得人們工作的時間也大幅縮短，這部分“多出來”的時間，轉向了休閑與教育。教育時間的延長，又催生了一場更大的社會革命-知識工作者以及知識社會的來臨。
1959年美國的人口統(tǒng)計顯示，靠知識（而非體力）“謀生”的人口，超過體力勞動者，成為人口的主力軍。這一增長的趨勢一直維持到現(xiàn)在，這就是我們所說的白領社會。
在彼得·德魯克開創(chuàng)管理學之前，全世界能吸納最多知識工作者的國家是中國。中國自漢代以來的文官制度，在隋唐經過科舉制定型后，為整個社會打通了從最底層通向上層的通道。這不但為社會注入了源源不斷的活力，也為人類創(chuàng)造出了光輝燦爛的文明，是中國領先于世界的主要原因之一。但無論怎么說，中國傳統(tǒng)社會能被吸納的知識分子，畢竟只占知識人口的很少一部分，大部分秀才要靠自己找工作，比如做私塾先生、風水及算命先生。就整體社會而言，讀書人更是只占社會總人口的很小一部分。白領社會卻不同，知識工作者已成為社會的主體，體力工作者相反只占人口的很少一部分。這一趨勢正在全世界展開。
如果沒有管理學，社會不可能容納這么大的知識群體。通過管理，我們不但為各種組織創(chuàng)造出了大量的知識工作的需求，還知道了借用組織來提升知識工作者的生產率。不像體力工作者的生產率，是以個體為單位來研究并予以提升，知識本身并不能實現(xiàn)產出，知識工作者必須借助組織這個“生產工具”來利用他的知識，才可能產出成果。因此，德魯克說：“運用知識使已有的知識獲得最大的生產率，這就是我說的管理。這也意味著，知識社會必然是一個組織社會。”管理學的巨大成就，可以將20世紀分為前后兩個階段來進行審視。20世紀前半葉幾乎是人類有史以來最血腥、最殘暴、最慘無人道的半個世紀，在這短短的時間段內居然發(fā)生了兩次世界大戰(zhàn)，最為專制獨裁及大規(guī)模高效率的種族滅絕也發(fā)生在這一時期。
反觀第二次世界大戰(zhàn)后的20世紀下半葉，甚至直到21世紀的2008年金融危機為止，人類社會發(fā)展享受了長達60多年的經濟繁榮。雖然地區(qū)摩擦未斷，但世界范圍內的大戰(zhàn)畢竟得以幸免。這偉大成就并不是電腦、互聯(lián)網等新科技的貢獻，而是軟科技軟工具-管理學的成就。20世紀上半葉付出的代價，本質上而言是人類從農業(yè)社會轉型為工業(yè)社會所引發(fā)的，但人類從工業(yè)社會轉型為知識社會雖然其劇變程度更烈，卻平穩(wěn)得被所有的歷史學家忽略了。如果沒有管理學，歷史的經驗告訴我們，20世紀的下半葉，很有可能會像上半葉一樣令我們這些身處其中的人不寒而栗。不同于之前的兩次世界大戰(zhàn)，現(xiàn)在我們已具備了足以多次毀滅整個人類的能力。
正如泰勒的成就造就了一個知識社會，德魯克的成就造就了一個物質空前發(fā)達、科技創(chuàng)新層出不窮的社會，以至于在任何一個功能領域，你都可以看到一大群管理良好的組織在展開激烈的競爭。這又是一次史無前例的社會巨變！毛澤東有《讀史》詞：“人世難逢開口笑，上疆場彼此彎弓月，流遍了，郊原血。”人類自走出動物界以來，上百萬年中一直處于“稀缺經濟”的生存狀態(tài)中，這也是上疆場彼此彎弓月的根本由來。然而，在短短的幾十年里，由于管理的巨大成就，人類居然可以像兒童置身于糖果店一般置身于“過剩經濟”的“幸福”狀態(tài)中。正如特勞特在《什么是戰(zhàn)略》開篇中所說：“最近幾十年里，商業(yè)發(fā)生了巨變，幾乎每個類別可選擇的產品數(shù)量都有了出人意料的增長。比如，在20世紀50年代的美國，買小汽車就是在通用、福特、克萊斯勒等美國汽車廠商提供的車型中挑選。今天，你要從通用、福特、克萊斯勒、豐田、本田、大眾、日產、菲亞特、三菱、雷諾、鈴木、寶馬、奔馳、現(xiàn)代、大宇、馬自達、五十鈴、起亞、沃爾沃等中挑選。”汽車業(yè)的情形，在其他各行各業(yè)中都在發(fā)生，如何贏得顧客的選擇就成了組織生存的前提。
這種“選擇的暴力”，只是展示了競爭殘酷性的一個方面。另一方面，是顧客的心智非常有限，顧客心智中最多也只能為每個品類留下七個品牌空間。隨著競爭的加劇，最終連七個品牌也容納不下，只能給兩個品牌留下心智空間，這就是定位理論中有名的“二元法則”。任何在顧客心智中沒有位置的品牌，終將從現(xiàn)實中消失。品牌的消失，直接意味著品牌背后的組織的消失，這才是全球市場中不斷掀起的購并浪潮的根本力量。（杰克·韋爾奇1981年上任通用電氣，就是運用了這一法則，將不屬于“數(shù)一數(shù)二”的業(yè)務關停并轉，而不管其盈利有多么豐厚。此舉使百年通用電氣因獲得了顧客心智強大的選擇力量而再續(xù)傳奇，也為韋爾奇贏得了“世界第一總裁”的聲譽。）
選擇太多與心智有限，給組織社會帶來了空前的緊張與危機，因為組織存在的目的，不在組織本身，而在組織之外的社會功能。當組織的功能因未納入顧客選擇從而變得沒有意義甚至是消失時，組織也就失去了存在的理由與動力，這遠不只是黑格爾提出的因“歷史終結”帶來的精神世界的無意義，而是馬克思所重視的關乎社會存在的根本柱石發(fā)生了動搖。走進任何一家超市，你都可以看見貨架上躺著的80%以上的商品，因缺乏定位而成為沒有獲得心智力量的、平庸的、同質化的品牌。你可以由此反推，這些平庸甚至是奄奄一息的品牌背后的組織，及在這些組織中工作的人們，他們的生存狀態(tài)有多么的令人擔憂-這將成為下一個社會急劇動蕩的根源。
應運而生，新的生產工具-定位，在1969年被杰克·特勞特發(fā)明出來。正如德魯克在評價泰勒的“四步工作法”時說：“泰勒的方法聽起來沒什么了不起-有效的方法常常如此。其實這套方法花了泰勒整整20年的時間去實驗，才整理發(fā)展出來。”這段話用來描述特勞特與定位同樣適用。為驗證與發(fā)展定位，特勞特與他的合作伙伴阿爾·里斯也花了20多年，在具體運用上恰恰也是四步工作法：
首先，分析整個外部環(huán)境，確定“我們的競爭對手是誰，競爭對手的價值是什么”。（這與德魯克在回答管理第一問“我們的業(yè)務是什么，應該是什么”時相反，德魯克問的是“我們的顧客是誰，顧客的價值是什么”。因選擇過多，心智有限，決定了經營方式已從顧客導向轉向了競爭導向。）
其次，避開競爭對手在顧客心智中的強勢，或是利用其強勢中蘊含的弱點，確立品牌的優(yōu)勢位置-定位。
再次，為這一定位尋求一個可靠的證明-信任狀。
最后，將這一定位整合進企業(yè)內部運營的方方面面，特別是傳播上要有足夠多的資源，以將這一定位植入顧客的心智。（詳見特勞特經典叢書之《與眾不同》。重要的提醒是：泰勒的工作研究是以個體為單位的，德魯克的管理學是以組織為單位的，而特勞特的定位是以品牌為單位的。）
這引發(fā)了社會生產率的第三次革命。第一次革命，是通過泰勒的《科學管理原理》，大幅提升了體力工作者的生產率。第二次革命，是通過德魯克開創(chuàng)的管理學（核心著作是《管理的實踐》及《卓有成效的管理者》），大幅提升了組織的生產率。第三次革命，是通過特勞特發(fā)現(xiàn)的定位（核心著作是《定位》和《商戰(zhàn)》，讀者應該先從這兩本著作開始學習定位），大幅提升了品牌的生產率。
第一次生產率革命自1880年開始，至第二次世界大戰(zhàn)后達到最高潮，前后共歷70年。第二次管理革命，如果從1943年德魯克著手第一部研究組織的著作《公司的概念》算起，也幾近70年。定位自發(fā)明至今已逾40年矣！從這套叢書中，讀者可以發(fā)現(xiàn)關于定位的系統(tǒng)知識與實踐檢驗都已相當完備，定位也不僅僅是“最具革命性的營銷觀念”（菲利普·科特勒語），還是戰(zhàn)略的核心，“戰(zhàn)略就是創(chuàng)建一個有利的定位”（邁克爾·波特語）。如果歷史可信，在未來的30年里，人類將迎來一個品牌的時代，品牌的社會，無論個人還是組織都要學會運用定位這一新工具來為自己建立品牌（個人如何創(chuàng)建品牌詳見特勞特經典叢書之《個人定位》）。社會的價值觀、財富觀，也必將因此而大幅改變。組織最有價值的資源固然不再是資本資源，甚至也不是人力資源、知識資源了，這些資源的地位都要讓位于品牌所代表的心智資源。聯(lián)想最大的資源并非柳傳志先生曾認為的“楊元慶們”，而是聯(lián)想在顧客心智中占據了電腦的定位，聯(lián)想成了顧客心智中電腦的代名詞。百度最大的資源也不是“李彥宏們”，而是百度在顧客心智中占據了“搜索”，從而擁有的心智資源。
衡量企業(yè)經營績效的方式也從傳統(tǒng)的財務贏利與否，轉向為占有定位（心智資源）與否。這也解釋了為何互聯(lián)網企業(yè)即使不盈利也能不斷獲得大筆投資。實際上，歷史上新的生產工具的誕生，同時會導致新的生產方式的產生，這種直取定位（心智資源）而不顧盈利的生產方式，是由新的生產工具帶來的。不僅是互聯(lián)網高科技產業(yè)，隨著第三次生產率革命的深入，其他產業(yè)與非營利組織都將沿用這一新的生產方式。
不僅是新創(chuàng)企業(yè)，即便現(xiàn)有組織的同一個品牌，在其他任何條件不變的情況下，通過“更聰明地工作”-定位的調整，生產率的差距也是驚人的。最有名的例子，是IBM通過重新定位為“集成電腦服務商”而從連續(xù)巨虧中走出困境，重獲輝煌。西南航空通過定位為“單一艙級”，成為美國最盈利的航空公司，其一家公司的市值，超出其他三家資產規(guī)模大得多卻定位不當?shù)暮娇展镜目偤汀汃R通過定位為“駕駛”，從而充分利用了奔馳在顧客心中強勢（尊貴）中的弱點（移動不方便），結果從瀕臨破產的品牌變?yōu)轱L行世界的強勢品牌。百事可樂，也是利用可口可樂強勢（可樂發(fā)明者更“正宗”）中的弱點（父輩在喝），界定出自己的新一代“年輕人可樂”的定位，從破產邊緣走出一條光輝大道。定位與管理一樣，不僅僅適用于企業(yè)組織，甚至適用于一個島國-格林納達，通過重新定位為“加勒比海的原貌”，引來了游客無數(shù)，從而使該國原本高達30%以上的失業(yè)率消失得無影無蹤。美國民主黨也在采納了特勞特先生將共和黨重新定位為“不稱職”而在上次中期選舉中大獲全勝，又因不堅持即違背定位原則而在此次中期選舉中敗北（詳見特勞特經典叢書之《重新定位》）。在中國，一包小小的烏江榨菜因從原來的“烏江三榨”重新定位為“正宗涪陵榨菜”，而造就了股市上“瘋狂的榨菜”。王老吉將涼茶重新定位為“預防上火的飲料”，其生產率也獲得爆炸性提升。
反之，當一個品牌破壞了已有的定位，或者企業(yè)運營沒有遵循顧客心智中的定位來配置資源，則不但新投入顧客不接受，反而將企業(yè)巨大的資產浪費甚至使企業(yè)走向毀滅。讀者可以從特勞特經典叢書之《大品牌大問題》一書中看到諸如AT&T、DEC、通用汽車、米勒啤酒、施樂等案例，它們曾盛極一時，卻因違背顧客心智中的定位由盛轉衰，成為慘痛教訓。
值得注意的是，過剩經濟時代，并不就意味著德魯克過時了。恰恰相反，即使在美國與西歐發(fā)達國家，組織的生產率仍有待大幅提升，更遑論發(fā)展中國家。對于中國來說，不但德魯克遠未過時，還有幾億農民的生產率沒有轉化為工人的生產率，即使泰勒的知識仍大有可為。這正是中國的挑戰(zhàn)，大潮奔涌，短短的幾十年里，迫使我們要轉千彎，翻千浪-否則怎么辦？我們必須要同時利用好這三種先進的生產工具，來為中國繼而為人類開創(chuàng)出一個偉大的時代奠定基石。
（特勞特全球伙伴公司中國區(qū)總經理）
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