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2011年3月2日上午，華菱公司隆重舉行了出口印尼150臺礦山自卸車的交接儀式，華菱公司董事長劉漢如還分別與華文國際董事長王民、印尼泛華總經(jīng)理王偉雄在交車儀式上簽訂了三方合作意向書，與華文國際董事長王民簽訂了合作框架書，承諾將在印尼重卡市場及其他國際市場的開發(fā)上共同努力，進行深入緊密合作。（陳會松
攝） |
新年剛過，安徽星馬汽車集團有限公司迎來了建廠40周年、2010年產(chǎn)銷過百億元慶典活動。截至2010年12月，星馬汽車的汽車銷售額已達120億元，同時，年產(chǎn)銷10萬臺華菱重卡項目正式啟動。
據(jù)了解，安徽星馬汽車集團有限公司是國家發(fā)改委、商務(wù)部、科技部重點支持的自主創(chuàng)新企業(yè)，國家科技部創(chuàng)新型試點企業(yè)，國家高新技術(shù)企業(yè)，國內(nèi)最大的工程類專用汽車生產(chǎn)基地，安徽省政府“861”計劃重點支持發(fā)展的十大制造業(yè)企業(yè)之一。
2010年，皖江城市帶承接產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移示范區(qū)規(guī)劃成立，給星馬汽車帶來了新的發(fā)展機會。根據(jù)國務(wù)院發(fā)布的《關(guān)于促進中部地區(qū)崛起的若干意見》，安徽省以皖江城市帶承接產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移示范區(qū)為依托，著力打造承接沿海地區(qū)特別是長三角產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的前沿地帶，提出了構(gòu)建“一軸雙核兩翼”的產(chǎn)業(yè)空間格局的構(gòu)想，圍繞產(chǎn)業(yè)升級和培養(yǎng)新的增長點，瞄準長三角等沿海地區(qū)迫切需要轉(zhuǎn)移的產(chǎn)業(yè)，對接區(qū)域內(nèi)骨干企業(yè)，支持企業(yè)改組改造，加強技術(shù)研發(fā)，掌握核心技術(shù)，形成系統(tǒng)集成能力。
以此為契機，2010年，星馬汽車落實國家部委及省市關(guān)于加大推進汽車產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整政策，推動自主創(chuàng)新和自主品牌建設(shè)，籌備“十二五”規(guī)劃，計劃投資50億元實施年產(chǎn)10萬臺重卡及汽車零部件項目以及年產(chǎn)5萬臺重型專用車項目，屆時可實現(xiàn)年銷售收入500億元，利稅50億元。
自主創(chuàng)新創(chuàng)出發(fā)展之路
重型汽車工業(yè)在我國起步較早，但發(fā)展一直緩慢。1956年，中國第一輛“解放”牌汽車下線，改寫了中國不能造汽車的歷史。然而，進入上世紀80年代，中國汽車工業(yè)引資合資成為主流，合資企業(yè)的利潤雖然是以持股比例分配，但是零部件的利潤確實由外方百分之百所有，核心技術(shù)也一直握在外方手中。
目前，我國專用汽車發(fā)展的速度在不斷加快，前十位重卡企業(yè)占據(jù)了96.7%的市場份額。一汽、東風(fēng)及重汽可以稱作第一梯隊，銷售規(guī)模超過10萬輛。陜汽和福田是第二梯隊，銷售規(guī)模超過6萬輛。而星馬集團子公司華菱汽車可以看作第三梯隊。華菱無疑是這一梯隊的佼佼者。近5年來其增速最快，復(fù)合增速高出行業(yè)平均水平約30個百分點。2010年年銷量已突破3.1萬臺。華菱重卡自2004年投產(chǎn)時就定位于中高檔重卡市場，性價比較高，其價格一般要比同類型產(chǎn)品要高，盈利能力相對較強。
重卡市場的競爭十分激烈，在新的生存環(huán)境中華菱重卡不斷改進策略，在細分市場上占有一席之地。與其他重卡不同，華菱在引進日本三菱技術(shù)的基礎(chǔ)上，不斷消化、吸收和創(chuàng)新，針對中國道路的狀況，生產(chǎn)出適銷對路的產(chǎn)品。整車的動力配置采用國內(nèi)最成熟的黃金傳動系匹配，“濰柴發(fā)動機+法士特變速箱+華菱自主研發(fā)的前后橋”，在滿足整車動力性需求的同時，兼顧經(jīng)濟性的需求。
作為公司總經(jīng)理，劉漢如清楚地意識到，他們不是為自己造車，也不是為了賺錢而造車，他們想為振興民族汽車工業(yè)而出一份力。所以自主創(chuàng)新是他們的唯一出路。
“科技為先，創(chuàng)新為魂”作為企業(yè)的口號，至今高高懸掛在廠區(qū)的墻上。此前，星馬的新型散裝車推向市場后，被眾多企業(yè)效仿，為了應(yīng)對這種局面，星馬不斷改變工藝結(jié)構(gòu)，更新品種，先后自主開發(fā)可承載石灰石、粉煤灰等散裝車，使競爭對手始終是星馬的尾隨者。
星馬散裝車在市場上供不應(yīng)求，銷量直線上升，公司此時投入到新產(chǎn)品開發(fā)上，劉漢如意識到，散裝車的熱銷，作為配套產(chǎn)品攪拌車市場前景看好，公司委托上海一家公司從上海購買一臺攪拌車，拆解后進行測量研究，又派人到使用進口攪拌車的企業(yè)考察，進行對比研究，到2000年，只用了4年時間，攪拌車產(chǎn)銷量就達到全國第一。事實上，攪拌車和散裝車的最初研制都是仿造，而星馬仿造過程中瞄準的是國際先進技術(shù)，進行創(chuàng)新，這是星馬在研發(fā)新產(chǎn)品過程中長盛不衰的手法。
開發(fā)攪拌車之后，星馬又順勢開發(fā)混凝土泵車、自卸車等，通過不斷地技術(shù)創(chuàng)新，2002年，星馬研制的泵車經(jīng)國家經(jīng)貿(mào)委審核，確定為國家重點新產(chǎn)品試產(chǎn)計劃，另一品牌被國家經(jīng)貿(mào)委確定為重點技術(shù)創(chuàng)新項目，攪拌車的兩個品種榮獲國家工業(yè)科技進步獎。
2004年，華菱重卡底盤正式下線，標(biāo)志著星馬創(chuàng)新之路進入新紀元。
全方位同步引進日本三菱重卡技術(shù)，同時博采日本五十鈴、歐美和國內(nèi)品牌的重卡設(shè)計和制造理念，按照“高起點、專業(yè)化”標(biāo)準建構(gòu)生產(chǎn)平臺，使華菱重卡又一次站在國內(nèi)同類產(chǎn)品的技術(shù)制高點上。
華菱重卡面世，標(biāo)志著中國重型卡車生產(chǎn)工藝、技術(shù)、設(shè)備質(zhì)量管理與國際同步，并領(lǐng)先國內(nèi)近20年。
在飛速發(fā)展的同時，星馬意識到，創(chuàng)新的基石是人才戰(zhàn)略。1994年之前，星馬只有三名大學(xué)生，占企業(yè)職工總數(shù)的1%還不到，到現(xiàn)在為止，大專以上的人才占職工總數(shù)的50%以上。從2002年星馬開始上馬重卡生產(chǎn)線，在全國招聘專家型人才，此后不斷有專家加盟，這些專家大部分來自一汽、東風(fēng)、中國重汽等國內(nèi)名牌企業(yè)。
現(xiàn)在，星馬每年都拿出數(shù)百萬元獎勵科技創(chuàng)新人才，并授予“新產(chǎn)品研發(fā)功臣”稱號。
2009年8月，科技部、國務(wù)院國資委、全國總工會確定了第四批創(chuàng)新型試點企業(yè)，華菱汽車成為國家選定的81家創(chuàng)新型試點企業(yè)之一。
2010年4月30日，華菱公司一項投資3億元的項目——國家級企業(yè)技術(shù)中心舉行奠基儀式，該中心將于2011年底建成，建設(shè)有產(chǎn)品研發(fā)大樓、實驗中心大樓、新產(chǎn)品試車間等。
40年由弱到強坎坷路
作為星馬集團的子公司，華菱在取得眾多榮譽的背后，沒有忘記企業(yè)發(fā)展的艱辛。認知華菱的成功，必須認知星馬集團的歷史。
1970年，馬鞍山市政府為響應(yīng)大力發(fā)展“五小企業(yè)”的號召，決定把馬鞍山自來水廠的機械維修車間剝離出來，成立馬鞍山市建筑材料機械廠，即星馬集團的前身，當(dāng)時共有員工70余名，占地10多畝。1979年，工廠生產(chǎn)出第一臺散裝水泥車。
從幾幅舊照片可以看出星馬集團當(dāng)年起步的艱難，當(dāng)年建廠黨支部是在革委會辦公舊址，工人們用蘆席搭建的簡易車間，工人們在自制的立車和機床上加工部件。環(huán)境之艱苦可以想象。
1988年秋，馬鞍山市建筑材料機械廠招來兩名大學(xué)生，其中一位就是現(xiàn)在的總經(jīng)理劉漢如，在車間鍛煉半年后，劉漢如競聘散裝車裝配車間主任職位，第二年，劉漢如的才華得到了全廠認可。擔(dān)任主任不久，劉漢如搞起了分配制度改革，當(dāng)時很多老同志對此很不屑，改革遭受阻力。在領(lǐng)導(dǎo)的支持下，他的思路不但執(zhí)行下來，還在其他車間推廣，工廠面貌因此發(fā)生改變，生產(chǎn)紅紅火火，產(chǎn)量不斷上升。
1994年，劉漢如接任廠長，擔(dān)任廠長后第一個月，他就提出把馬鞍山市建筑材料機械廠改名為馬鞍山專用汽車廠，改名是很容易做到的事，但是制度改革則非常艱難。他開始在全廠實行分配制度改革，改革的要點是取消獎金，把固定工資的30%和績效掛鉤，進行浮動。
劉漢如此舉當(dāng)時未能得到工廠老同志的支持，在他出差期間，廠區(qū)罷工，被迫停產(chǎn)，他聞訊后立即趕回桌子一拍，首先表明了自己的態(tài)度：“寧可停產(chǎn)三個月，也要推行改革。”話雖然是這樣說，工作還是要做，他安排班子成員，分頭開會，找老同志談心，闡明改革的大勢，分析改革的好處，改革才得以進行。
1996年，劉漢如力主將工廠改為股份制公司，他意識到，通過改制可以使企業(yè)成為獨立法人，擺脫方方面面的束縛，更主要的是可以提高職工的主人翁意識、風(fēng)險意識，降低負債率，增加流動資金，加快發(fā)展進程。
1997年7月，改制最終成功，改制后的馬鞍山星馬專用汽車有限公司，取得獨立法人資格，注冊資金1000萬元，占地40畝，職工200人，年銷售收入7000萬元(含稅)。
1999年12月，經(jīng)安徽省政府批準，公司整體變更為“安徽星馬汽車股份有限公司”，注冊資金2370萬元，職工350人，年銷售收入1.7億元。2000年，公司開發(fā)出第一臺混凝土泵車。2003年4月1日，星馬汽車股票發(fā)行上市，成為汽車行業(yè)的上市公司。
2001年10月，2000臺技改項目正式投產(chǎn)，投產(chǎn)后，市場異常火爆，當(dāng)年銷售量達到1600臺，比2000年增加600臺，2002年更是翻了一番。到2003年6月，5000臺專用車生產(chǎn)線正式投產(chǎn)，標(biāo)志著星馬正式騰飛，華菱品牌也因此崛起。
2003年11月，安徽星馬汽車集團有限公司成立，投資10億元建成年產(chǎn)10000臺重卡生產(chǎn)線，與日本三菱合作簽署為期10年的技術(shù)合作協(xié)議，研發(fā)生產(chǎn)華菱重卡。目前，星馬集團擁有總資產(chǎn)80億元，占地3000畝，員工5000人，工程技術(shù)人員1000人。公司設(shè)有省級技術(shù)中心和國家人事部批準的博士后科研工作站，主打產(chǎn)品星馬專用車和華菱重卡遠銷東歐、北非、中東、中亞、東南亞、南美等地的60多個國家和地區(qū)，現(xiàn)已成為全國重要的重型卡車、重型專用車生產(chǎn)研發(fā)基地。
重組擴建黑馬變駿馬
企業(yè)飛速發(fā)展的同時，劉漢如又開辟了第三條路——尋找并購和重組的對象。并購和重組需要資金，對于星馬來說，無疑是增加負擔(dān)。
2002年10月，劉漢如利用在北京出差的機會，找到全國汽車生產(chǎn)企業(yè)目錄，努力尋找具有重卡生產(chǎn)資格又適合并購重組的對象，和8家企業(yè)接觸后，沒有一家愿意接受星馬的重組要求。
當(dāng)時的湖南重汽已經(jīng)宣布破產(chǎn)，但是生產(chǎn)重卡的資質(zhì)還保留。經(jīng)過多次考察和談判，2002年12月，雙方簽訂了重組協(xié)議，星馬出資2000萬元，占67%的股份，雙方組建“湖南星馬汽車制造有限公司”，2006年8月正式投產(chǎn)，從此，彌補了星馬在華南地區(qū)的市場需求。
在不斷完善自身品質(zhì)的同時，星馬不斷擴張產(chǎn)能，提升實力跨區(qū)域發(fā)展，力求盡快實現(xiàn)黑馬向駿馬的角色轉(zhuǎn)換。
面對喜人形勢，劉漢如并沒有陶醉，他以戰(zhàn)略的眼光展望星馬。從2002年開始，星馬實施三大戰(zhàn)略，創(chuàng)立產(chǎn)能10000臺的重卡底盤生產(chǎn)線，布局華北市場，創(chuàng)建華北生產(chǎn)基地。于是，劉漢如又把目光投向了天津。星馬在天津濱海新區(qū)投資1.3億元，成立天津星馬，并于2008年1月正式投產(chǎn)。到2010年10月，天津星馬產(chǎn)銷4000多臺配置華菱底盤的專用車，已經(jīng)輻射華北和東北地區(qū)，產(chǎn)品銷往俄羅斯等地。
事實證明，天津星馬優(yōu)越的地理位置，已經(jīng)為星馬決戰(zhàn)國際市場、打造國際品牌起到至關(guān)重要的作用。與此同時，馬鞍山經(jīng)濟開發(fā)區(qū)星馬生產(chǎn)基地新工廠現(xiàn)在已經(jīng)落成，這是星馬開發(fā)的5萬臺底盤項目基地。該項目獲得國家發(fā)改委批準后，2008年12月正式動工，二期計劃總投資5億元，已經(jīng)在2010年底開工，劉漢如告訴記者：“該項目開工為星馬進一步擴大市場規(guī)模、提升公司整體實力打下了基礎(chǔ)，標(biāo)志著公司進入了規(guī)模化發(fā)展之路。”
近年來，高速公路記重收費和嚴格的超載治理，規(guī)定了載重汽車的最大車貨總重，同時油價攀升，重卡輕量化漸成重卡發(fā)展新趨勢。業(yè)內(nèi)專家指出，汽車重量每減少10%，其燃油將減少8%左右。在此背景下，車輛自重每降低一噸，車主將每年增加10萬元的凈收益。
在這種新趨勢下，華菱自主研發(fā)的輕量化重卡華菱之星應(yīng)運而生，截至2010年11月，華菱之星已占華菱市場份額的30%，成為華菱攻略市場的主導(dǎo)車型之一。從2002年到2010年，星馬銷售收入從13.8億元增長到120億元，增長了8.7倍，利稅由1.54億元增長到10億元，增長了6.5倍，固定資產(chǎn)由4.5億增長到30億元，增長了6.7倍，證明了星馬集團正在實現(xiàn)跨越式發(fā)展，證實了華菱重卡由黑馬向駿馬角色轉(zhuǎn)變的整個過程。
依靠大服務(wù)體系打造核心競爭力
多年來，隨著華菱市場占有率不斷增加，產(chǎn)品售后服務(wù)成了企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的一環(huán)。在銷售環(huán)節(jié)，從2010年下半年開始，華菱便結(jié)合自身重點銷售區(qū)域，根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌鰧嶋H需求，著重進行區(qū)域產(chǎn)品開發(fā)，設(shè)計該區(qū)域適銷對路的產(chǎn)品，并對經(jīng)銷商進行產(chǎn)品公告等知識的指導(dǎo)，鼓勵經(jīng)銷商自己做服務(wù)，與經(jīng)銷商共同快速解決售后服務(wù)問題，取得了顯著效果。在保證產(chǎn)、供、研、銷一體化運行的同時，華菱重點拓展了網(wǎng)點布局的建設(shè)，讓消費者購車后再無后顧之憂，能夠及時享受到快速、周到的服務(wù)。
面對消費者差異化的需求，華菱對自身的生產(chǎn)線也在逐步完善和擴充，產(chǎn)品分為公路用車和工程用車兩大系列，覆蓋牽引、載貨、自卸、攪拌及專用等眾多車型，滿足不同動力和運輸需要。
在售后服務(wù)環(huán)節(jié)，星馬意識到，賣產(chǎn)品實際就是賣服務(wù)，服務(wù)是提升企業(yè)核心競爭力的一個必不可少的途徑，星馬40年來一直堅持和發(fā)揚親情服務(wù)理念，隨著市場份額不斷擴大，單純依靠親情服務(wù)已經(jīng)不能滿足客戶的要求，如何給客戶提供更完善的服務(wù)，成為星馬決策層必須思考的問題。
2008年一次年會上，劉漢如正式推出大服務(wù)體系，讓所有經(jīng)銷商耳目一新。這是一個創(chuàng)新的理念，一個把軟實力和硬實力完美結(jié)合的理念。搭建金融服務(wù)平臺是大服務(wù)體系的核心成分，首先是開展售前的保兌倉服務(wù)，在廠家向銀行承諾回購的條件下，經(jīng)銷商向銀行繳納30%的承兌保證金，把產(chǎn)品提貨單質(zhì)押在銀行，就可向廠方提貨，在銷售中分期付款，然后銀行按貨款100%向廠方出具承兌支票。
這是三贏的合作方式，銀行無需發(fā)放貸款現(xiàn)金，降低了資本運行成本，經(jīng)銷商無需全額付款提貨，緩解了資金不足的壓力，廠方則可以增加銷售量，同時增加了利潤。
同時，星馬鼓勵經(jīng)銷商開展售后服務(wù)。以往，銷售商意識里只管賣車，售后服務(wù)由公司技術(shù)人員負責(zé)，現(xiàn)在，星馬經(jīng)銷商很多已經(jīng)經(jīng)營4S店，服務(wù)和配套功能已經(jīng)具備，經(jīng)銷商參與了服務(wù)，同時也增加了利潤。在售后服務(wù)方面，華菱給予經(jīng)銷商很多支持政策。
進入2010年，為了使大服務(wù)體系更有效地運行，華菱進一步優(yōu)化服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，提升服務(wù)站的服務(wù)能力。并對全國現(xiàn)有的400多家服務(wù)站進行整頓，根據(jù)考核和市場反饋，將200家服務(wù)站定為一級服務(wù)站，一級服務(wù)站主要承擔(dān)華菱重卡在保修期內(nèi)的維修、保養(yǎng)、培訓(xùn)等任務(wù)。其余200余家服務(wù)站定為二級服務(wù)站，主要負責(zé)質(zhì)保期后的售后服務(wù)工作。
大服務(wù)體系的推行，讓華菱的市場占有率有了新的飛躍，年銷量由2008年的1.2萬臺上升到2010年的3萬余臺。記者采訪的多位經(jīng)銷商稱：“客戶花幾十萬購買了一輛車，一是看質(zhì)量，二是看服務(wù)。華菱的售后服務(wù)征服了我們。”
質(zhì)量和售后是企業(yè)的生命，針對“十二五”期間的計劃和未來發(fā)展，星馬集團總經(jīng)理劉漢如說，“路還是要一步一步地走，明年上半年重卡市場競爭將異常激烈，誰能最后勝出，要靠產(chǎn)品質(zhì)量說話，產(chǎn)品質(zhì)量可靠是我們業(yè)績增長的原動力。”