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    靠重組無法提升競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力來自于競(jìng)爭(zhēng)本身。
    上海的商業(yè)企業(yè)資本運(yùn)作史讓人眼花繚亂，令人遺憾的是，每次并購(gòu)重組都讓人感覺足夠大，不夠強(qiáng)。
    2003年，上海一百集團(tuán)、華聯(lián)集團(tuán)、友誼集團(tuán)、物資集團(tuán)聯(lián)合重組，成立上海百聯(lián)集團(tuán)，標(biāo)志著中國(guó)最大的商業(yè)航母誕生。該商業(yè)航母通過快速做大，取得在世界商業(yè)舞臺(tái)上與外資商業(yè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)資格，在中國(guó)的商業(yè)之都上海樹立商業(yè)企業(yè)的典范。
    如果說成立百聯(lián)集團(tuán)是為了給上海所有的商業(yè)企業(yè)加上一位上位管理者，那么百聯(lián)集團(tuán)董事長(zhǎng)在商場(chǎng)與官場(chǎng)之間的屢屢變動(dòng)，則讓人感受到行政權(quán)力的威嚴(yán)。百聯(lián)集團(tuán)在人事管理上，沒有實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化。
    2002年5月，華聯(lián)的一次董事會(huì)會(huì)議上做出了領(lǐng)導(dǎo)層變動(dòng)的  “決議”，原來擔(dān)任華聯(lián)商廈股份有限公司董事長(zhǎng)、同時(shí)也是華聯(lián)商廈控股方華聯(lián)集團(tuán)董事長(zhǎng)的張新生，擔(dān)任上海一百集團(tuán)董事長(zhǎng)。2006年4月，百聯(lián)集團(tuán)首任董事長(zhǎng)、黨委書記張新生調(diào)任上海市經(jīng)委副主任，時(shí)任上海市寶山區(qū)區(qū)委書記的薛全榮接替張新生在百聯(lián)集團(tuán)的職務(wù)。
    2008年1月16日，百聯(lián)集團(tuán)召開干部大會(huì)宣布，原上海市國(guó)資委副書記馬新生任百聯(lián)集團(tuán)黨委書記、董事長(zhǎng)；因工作需要，薛全榮調(diào)至上海市商務(wù)領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室，任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。
    如此高的調(diào)動(dòng)頻率較為罕見，可見并未形成穩(wěn)定的架構(gòu)。不僅董事長(zhǎng)，集團(tuán)內(nèi)部的總裁也調(diào)動(dòng)頻繁。
    重組之后，能獲得資產(chǎn)增值收益，但對(duì)于實(shí)體經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)力提升存疑。為人關(guān)注的是兩個(gè)案例。
    2004年5月10日下午1時(shí)，第一百貨和華聯(lián)商廈同時(shí)召開2003年度股東大會(huì)，第一百貨與華聯(lián)商廈的吸收合并方案同樣被高票通過。好的資產(chǎn)如東方商廈被注入，股東對(duì)華聯(lián)商廈的業(yè)績(jī)與回報(bào)表示滿意，卻無法理解，為什么是經(jīng)營(yíng)效益不好的第一百貨來吸收合并經(jīng)營(yíng)效益好的華聯(lián)商廈？這樣合并后存續(xù)公司的盈利能力和競(jìng)爭(zhēng)能力有沒有保障？此后市場(chǎng)反應(yīng)證明，股東的疑問不是沒有道理。
    而憑借強(qiáng)大的資金實(shí)力，在商業(yè)領(lǐng)域的跑馬圈地也有走麥城之時(shí)。上海華聯(lián)、聯(lián)華快客、世紀(jì)聯(lián)華大部分門店相繼撤出了北京、廣州市場(chǎng)。而百聯(lián)集團(tuán)旗下品牌東方商廈正式宣布其常州店“暫停營(yíng)業(yè)”。
    憑借強(qiáng)大的后盾，華聯(lián)的實(shí)力不容小覷，上海黃金地帶的商業(yè)地產(chǎn)就是取之不盡的金礦。百聯(lián)集團(tuán)尚未組建之前，一百、華聯(lián)、友誼各自都在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)、購(gòu)買上有所建樹。一百股份先后開發(fā)第一八佰伴、徐家匯東方商廈、浦東一百集團(tuán)大廈、南京路一百東樓、一百滬西商廈等；華聯(lián)商廈股份先后開發(fā)華聯(lián)集團(tuán)大廈、新華聯(lián)大廈、浦東上海商廈、福興大廈4層裙房、金島大廈5層裙房、青浦奧特萊斯廣場(chǎng)等商業(yè)地產(chǎn)；友誼集團(tuán)先后投資開發(fā)內(nèi)外聯(lián)大廈、友誼南方商城、西郊購(gòu)物中心等。但令人疑惑的是，投資華聯(lián)的人到底是在投資一家類似于沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)企業(yè)，還是在投資一家商業(yè)地產(chǎn)公司？
    確實(shí)，華聯(lián)有中國(guó)商業(yè)的數(shù)個(gè)第一，在連鎖超市、百貨購(gòu)物等方面都堪稱巨無霸，但這一地位正在受到動(dòng)搖。隨著城市的擴(kuò)大與城市化的進(jìn)程，二三線城市的商業(yè)爭(zhēng)奪日趨激烈，在一線城市的副中心區(qū)更是兵家必爭(zhēng)之地。而缺乏了內(nèi)生的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，傳統(tǒng)的商業(yè)企業(yè)在這方面難說優(yōu)勢(shì)能保持多久。
    百聯(lián)集團(tuán)成立之初，時(shí)任董事長(zhǎng)張新生接受《上海國(guó)資》采訪，文章中有如下描述：張新生就認(rèn)識(shí)到，百聯(lián)的市場(chǎng)化進(jìn)行得徹底與否，直接關(guān)系到百聯(lián)運(yùn)作的成敗。在百聯(lián)組建不久，他很快就把手伸到市場(chǎng)化的雷區(qū)——企業(yè)員工的身份置換上。把企業(yè)的主要骨干推到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)口浪尖上，最終實(shí)現(xiàn)骨干隊(duì)伍的選聘市場(chǎng)化、任用市場(chǎng)化、考核市場(chǎng)化、激勵(lì)市場(chǎng)化。不過，如果連董事長(zhǎng)對(duì)公司能否長(zhǎng)期控制都是未知數(shù)，誰能相信市場(chǎng)化的做法能夠貫徹始終？
    不僅百聯(lián)，各地的國(guó)資重組風(fēng)起云涌，走的路子大同小異，或者分拆、或者并購(gòu)，理由各不相同，無非是同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)等等。在一時(shí)的溢價(jià)之后，市場(chǎng)得到了什么？
    一個(gè)終極問題是，如果一個(gè)城市沒有競(jìng)爭(zhēng)，或者巨無霸公司沒有內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，他們究竟靠什么維持公司的成長(zhǎng)？