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7月15日下午3時，中國農業(yè)銀行(601288.SH/01288.HK；下稱農行)以2.70元/股的價格報收，完成了農行在A股市場的首日之旅。
就在同一時間，在中國銀監(jiān)會19層的會議室里，銀監(jiān)會主席劉明康接受了《財經》雜志的專訪。在75分鐘的時間里，劉明康談農行，談四大行股改，談銀行公司治理，談銀行改革的下一步。
《財經》：作為監(jiān)管者，你對農行上市如何評價？
劉明康：農行上市為什么這么矚目呢？我的理解就是隨著農行的上市，把“國有獨資銀行”這個說法通過改革畫上了一個句號。
農行是在市場環(huán)境極其不定和動蕩的情況之下，來打上市這一場仗的。從6月啟動路演上市的工作，今天(7月15日)在上海交易所掛牌，明天(7月
16日)香港交易所掛牌，總的情況看來還是成功的、穩(wěn)妥的。
《財經》：你認為農行上市的亮點在哪里？
劉明康：農行上市成功，主要的故事和亮點還是在基層。農行基層網點特別多，比其他三大銀行基層網點的總和還多三分之一，在每個縣里都可以找到農行支行，在三分之二的鄉(xiāng)里面都可以找到農行網點。這個被大家看好。因為中國經濟發(fā)展再往前走，縣域經濟至關重要。
中國有9億縣域人口，他們未來的發(fā)展和收益，蘊含著大量的消費需求、投資需求和活力，給農行很好的服務空間和盈利成長的空間。
《財經》：農業(yè)銀行上市后，今后如何實現(xiàn)差異化競爭與發(fā)展？
劉明康：與其他大型銀行比較，農行的比較優(yōu)勢是境內網點較多、熟悉基層金融業(yè)務、資金來源比較充裕和穩(wěn)定。因此，農行實施差異化發(fā)展的著力點應該是做好農村服務，提高城市業(yè)務競爭力，充分利用網絡與資金充裕的優(yōu)勢，特別是要不斷擴大服務“三農”的覆蓋面，提高服務城鄉(xiāng)一體化的效率和水平。
《財經》：從銀行業(yè)監(jiān)管的角度，改制后的農業(yè)銀行，最需要關注的問題是什么？
劉明康：第一點，農行的成本收入比高于同類銀行，這個狀況必須要改善。雖然客觀原因是網絡多、人多，但農行仍然需要壓縮營運費用，用同樣的資源創(chuàng)造更多的收入。監(jiān)管部門也會提醒他們上市后做好這方面的功課。
第二點是農行的風險管理。網絡大、基層雄厚，服務的條件就好，但是風險管理也更困難。統(tǒng)帥一支十幾個人的海軍陸戰(zhàn)隊戰(zhàn)斗分隊，和掌握一支40多萬人的大軍，管理難度是不一樣的，風險控制的要求也是不一樣的。更何況農行現(xiàn)在1萬多億元的涉農貸款，受到自然災害的影響比較大。因此，無論是客觀的還是主觀的風險，農行都要學會管理，要提高風險管理的技能和經驗。
銀監(jiān)會一直強調農行風險管理要適應基層結構和網絡的情況，使農行在基層拿到的附加值和城區(qū)業(yè)務附加值的差要越來越小。農業(yè)、小企業(yè)貸款的風險管理和大公司完全不一樣，銀監(jiān)會對農行也有很多特別的監(jiān)管和輔導。
第三，農行應該徹底改變自己的經營文化和理念，要加強信息披露，提高透明度，真正對境內外的廣大投資者負責。
“改制是根本任務，上市只是改制的基礎，而最終的目標是提高中國銀行業(yè)與國際一流銀行可比較的持續(xù)競爭優(yōu)勢的建設。”
《財經》：農行上市是國有銀行股改上市的收官之作，你能談談當時股改的背景嗎？
劉明康：從上世紀80年代到90年代初，國有銀行陸續(xù)從人民銀行分離出來，當時叫作專業(yè)銀行，工農中建分別為工業(yè)、農業(yè)、外貿企業(yè)和基礎設施建設服務。
1994年，為了使得商業(yè)銀行變成國有獨資商業(yè)銀行、按照市場經濟原則可持續(xù)發(fā)展，就以六大投資公司為基礎，并剝離四大行的政策性業(yè)務，成立國開行、進出口銀行和農發(fā)行。這種格局延續(xù)了近十年。到2003年，銀監(jiān)會成立，進一步唱響了改革的號角。
當時，國有獨資商業(yè)銀行出資人不明確，資本提供者和經營者的約束不強，二者之間也缺乏有效的隔火墻。經營者和所有者混為一談，而且所有者看不見摸不著，無處不在，還無時不有。人民銀行、財政部、市場主體四大國有獨資商業(yè)銀行本身，都感覺到非改不可，否則我們無以有效地控制風險、有力地支持國民經濟的發(fā)展。正是在這樣的背景下，黨中央、國務院審時度勢，按照科學發(fā)展觀的要求，決定啟動國有獨資商業(yè)銀行股改。也惟有如此，銀行才是透明的，受市場和消費者、投資者監(jiān)督，受專業(yè)監(jiān)管者進行審慎性監(jiān)管，自己內生也有一個健康的運行機制。這就是股改的目的。
《財經》：你覺得現(xiàn)在的銀行達到當時股改設定的目標了嗎？
劉明康：我們的目標當時就提得很高，要在國際一流銀行前50家中有可比較的、長期的、持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
現(xiàn)在我們超額完成目標了。這方面中國在全世界是受到肯定的。
《財經》：國有銀行在這些年改革中，具體有哪些改變？
劉明康：2004年，中國銀行、建設銀行(4.70,-0.03,-0.63%)開始股改的時候，銀監(jiān)會就發(fā)布了監(jiān)管指引，主要是從經營績效、資產質量和審慎經營三大類以及總資產回報率、股本凈回報率、資本充足率、不良貸款率、成本收入比、單一客戶授信集中度、不良貸款撥備覆蓋率等七個方面，對這兩家銀行股改后的財務指標提出了具體要求。2006年，又進一步總結完善。
應該講，推動國有銀行改革的過程，也是引導國有銀行不斷向這些指標要求靠攏的過程，是國有銀行指標水平不斷提升的過程。截至2009年年末，五家大型銀行資本充足率為11.25%，資產利潤率達到1.11%，資本利潤率達到19.58%，成本收入比達到37.02%；不良貸款率為1.75%；不良貸款撥備覆蓋率為144.89%，其中四家上市大型銀行平均撥備覆蓋率為163.41%。七項指標均達到甚至超過國際一流銀行水平。
《財經》：包括農行在內的這幾大國有銀行，股改后最本質的改變是什么？
劉明康：在上面顯性成績的背后，更深層次的則是在管理理念、管理能力和發(fā)展能力上取得的進步。
其中最本質的改變是三個方面：一是現(xiàn)代公司治理機制初步建立。股改以前，各行基本是行長一人說了算的集中管理體制。股改之后，各大型銀行引進了境內外機構投資者并公開發(fā)行上市，實現(xiàn)了股權多元化和資本所有者對銀行的有效看管；建立了董事會、監(jiān)事會和高級管理層之間各司其職、有效制衡、協(xié)調運作的公司治理結構。董事會下設了多個專業(yè)委員會，董事會的咨詢和決策作用得到進一步發(fā)揮；建立了獨立董事制度，引入多名中外專家擔任獨立董事，董事的專業(yè)性不斷增強，對銀行的約束力不斷強化。
二是現(xiàn)代商業(yè)銀行的管理經營理念已經基本樹立。股改之前，我們幾家國有銀行的經營理念比較單一，要么是主要執(zhí)行國家政策，要么是為經濟發(fā)展服務，要么是為職工謀福利。單一型的經營理念難免顧此失彼，比如單純以支持經濟發(fā)展為目標可能導致大量不良貸款，單純以增加員工福利為目標則可能增加銀行的運營成本。
現(xiàn)在，各股改大型銀行已經基本建立起以提升公司價值為核心，最大程度兼顧投資者、金融消費者和員工三者利益的現(xiàn)代商業(yè)銀行經營理念。只有兼顧所有利益相關者的經營理念，才真正有利于大型銀行可持續(xù)發(fā)展的正確理念。
三是建立了有效的風險約束機制。通過引入經濟增加值(EVA)、風險調整后的資本回報率(RAROC)等業(yè)績考核指標，以及建立起與長期風險暴露相一致的薪酬管理機制，各行基本實現(xiàn)了對風險的有效約束，較好地做到了風險的內部化、人格化和即期化，有效防止了風險后延和風險外溢，實現(xiàn)了風險管理意識和水平的顯著提高。這次危機之后，我們還推動大型銀行在并表監(jiān)管、薪酬制度、流動性、資本管理、動態(tài)撥備方面取得了新的進步。
《財經》：四大行上市后，市值排在全球Top10。那你覺得銀行的實力排名應該在什么位置？
劉明康：一定不要去看市值的高低和我們占第幾，那是一直在動態(tài)調整的。
有一張圖可以直觀地讓我們看到，2007年市值前十大的銀行里，花旗銀行占很大的一個圓，但是到2008年底，縮成了一個小點。但中國的銀行市值，上市后市值規(guī)模變化的大小偏差很小，沒有那么明顯的反差。
我覺得要特別強調的是，銀行股改上市，從一開始就不是為了“圈錢”。上市補充資本金固然是一個因素，但是從根本上講，這個因素遠遠地小于改制的因素，小于競爭能力建設的要求。
銀監(jiān)會一直講，上市只是改制的基礎，沒有這個基礎，我們怎么在上面建高樓大廈？建高樓大廈不是為了好看，是要有功能。改制的最終目標是提高中國銀行業(yè)金融機構在國際上，與國際一流銀行可比較的持續(xù)競爭優(yōu)勢的建設。
《財經》：就是說問題的關鍵是公司治理。
劉明康：我覺得這是最重要的。從股改的第一天開始，銀監(jiān)會從未把股改說成是解決資本金不足的途徑。銀行“動手術”的目的不是要達到資本金的提高，而是要使機體獲得更強的免疫力。
《財經》：剛剛股改的時候，你就談銀行要注重公司治理，要避免“形似神不似”，現(xiàn)在情況是否有變化？
劉明康：我覺得上市后，商業(yè)銀行公司治理確實發(fā)生了顯著的變化，股改可以說讓銀行接受了一場洗禮。明確了股東大會是最高權力機構，閉會期間董事會行使職能。董事會行使職能的好壞，有監(jiān)事會監(jiān)督。監(jiān)事會向股東大會負責，并且報告這些董事在干什么。現(xiàn)在大家找方位、定位都很清楚。
開董事會的時候，銀監(jiān)會也作為觀察者列席，不講話；監(jiān)事會也在觀察，看董事會議這么多的資料、這么多的議題，從董事的發(fā)言里可以看出其專業(yè)性、精準性、獨立性，以及是否盡責。
根據我們的設計，董事會里，每人一票。董事長雖然是召集人，但權利和董事是一樣的，也就是兩個責任，一是受托人的職責(Fiduciary
Duty)，即全體股東把所有權交給董事，董事要對投資增值保值、獲取最大回報負責；二是看管的職責(Duty of
Care)，即審慎看管從業(yè)人員，特別是看管高管人員認真履行職責而不出偏差。
這種概念以前沒有，這是一個很大的躍升。
《財經》：高管團隊這些年有怎樣的進步呢？
劉明康：高管實際上是職業(yè)經理人，是執(zhí)行者，是要把董事會決議下來的事情創(chuàng)造性地執(zhí)行好，來體現(xiàn)股東的利益。在這些過程中還要依法合規(guī)地經營。
如果高管在執(zhí)行董事會的任務過程中發(fā)現(xiàn)有問題，比如跟低碳經濟有抵觸，或者在執(zhí)行中風險過大，或者執(zhí)行過程中認為風險沒辦法控制時，高管有權反饋給董事會，請他們討論要不要微調目標。
銀監(jiān)會制定銀行公司治理框架時，就使中國董事會的結構比國際上好一些，設計了董事會成員一定要有兩到三名高管做執(zhí)行董事，這樣他們能給董事會介紹很多實際情況，而且提出自己的反饋意見。但是他們的數量絕對不能超過非執(zhí)行董事和股權董事。同時我們設立了獨立董事來保護兩個利益，第一是保護小股東的利益，第二是防止股東和股東、股東和銀行的利益沖突。
所以，我們講現(xiàn)在和以前已經完全不一樣了。行長、執(zhí)行團隊、董事會、股東大會，應該做的事情都不一樣，對各自的任務、目標要非常清晰。
國有銀行闖過上市這一關后，“剩下的任務如同逆水行舟，不進則退，而且要求越來越高，要轉變理念和觀念，就需要建設學習型的銀行。這不是一天兩天的事情。”
《財經》：你覺得7年股改，銀行很多方面已經及格了，那你覺得他們要拿到剩下的30分、40分，需要多長時間？
劉明康：那要很長的時間。因為容易做的都完成了，擺在紙上的明的東西、我們的路線圖，都做過來了，剩下來的問題就很難了。
有人向智者問路說：“我到那里要多少時間？”智者說：“你走吧，看你走的速度后，才知道你要多少時間能到。”因此接下來走的怎么樣，完全取決于銀行，很難說需要多少時間。如果發(fā)生了逆轉，我沒辦法說你走多快能完成。但有一條，剩下的任務如同逆水行舟，不進則退，而且要求越來越高，要轉變理念和觀念，就需要組織學習型的銀行。這不是一天兩天的事情。
《財經》：股改上市后，中國銀行業(yè)在市值上遙遙領先，請問，要實現(xiàn)最大到最強，這些銀行還需要怎樣的努力？
劉明康：目前，工商銀行、建設銀行、中國銀行都已經穩(wěn)居全球市值大銀行前十名。這些銀行要真正從“最大”轉變成“最強”的銀行，還需要做好四個方面的功課：
一是不斷完善公司治理。科學的公司治理是現(xiàn)代商業(yè)銀行核心競爭能力的重要體現(xiàn)。要突出加強董事會建設，進一步提高董事會在銀行戰(zhàn)略決策中的核心作用，提升獨立董事的獨立性、專業(yè)性和勤勉盡職能力。重點抓好五個方面：1.并表基礎上的整個集團戰(zhàn)略目標的制定；2.實現(xiàn)這個目標的人力資源和五年建設規(guī)劃；3.營業(yè)、管理的年度計劃以及執(zhí)行偏差；4.總、分行管理框架；5.高質量、高時效的報告與反饋。
二是提升風險管理能力。以實施新巴塞爾協(xié)議為契機，積極開發(fā)內部評級法，提升全面風險管理能力，引進高素質的風險管理專才。全面推行以經濟資本為核心的財務預算管理制度，實行資本對資產擴張的硬性約束。
三是加強信息系統(tǒng)建設。強大的信息系統(tǒng)是一家銀行建設有效公司治理和風險管理制度的基礎。任何一家國際先進銀行都具有功能強大的管理信息系統(tǒng)。
四是增強持續(xù)創(chuàng)新能力。過度創(chuàng)新固然是本輪國際金融危機的重要發(fā)因，但是創(chuàng)新在經濟金融發(fā)展中的積極作用仍然不可忽視。各家銀行應在“風險可控、成本可算、信息充分披露”的基礎上積極開發(fā)出基于實體經濟有效需求的金融創(chuàng)新，在創(chuàng)新的基礎上進一步增強盈利能力。
《財經》：有了股改的基礎，銀行下一步面臨的問題是什么呢？
劉明康：銀行還有漫長的道路，這里面有理念、觀念、機制、文化的轉變。銀行要自覺接受市場的監(jiān)督，所以信息披露的體系、法律的責任，以及對這些責任的追究很重要。這方面需要有很多制度、機制的建設。
還有，銀行要有資本的內生機制，能夠不斷地補充資本金，就要向管理要成本的下降，向管理要透明度，向管理要新的文化和理念，向管理要風險防范的體系。這就是60分、70分中距離滿分有差距的部分。
上市以后，他們學到了什么是ROA(資產收益率)，ROE(凈資產收益率)，然后就是分紅。但是真正講競爭能力的話，做一家銀行，我跟所有銀行講，一定要瞄準把自己辦成一個最受人尊敬的銀行，賺錢只能是銀行的第二個目標。
《財經》：銀行還差什么？
劉明康：還差很多很多。風險管理怎么演繹成資本的要求、演繹成撥備的需要，這里面的系數怎么轉換、怎么計算，各種不同的貸款怎么組合、怎么動態(tài)管理，才能使風險最低收益最高；風險的管理，怎么和資本充足率、杠桿、撥備、流動性掛鉤；流動性怎么管理好，怎么借短放長、做好管理等等。這些問題要解決好，不僅需要一定的時間，而且需要信息科技的有效支持。
除此之外，中國現(xiàn)在還面臨產業(yè)轉型，節(jié)能減排，要關停并轉很多的工程，因此貸款就可能會壞掉。在這個過程當中，怎么有先見之明，對行業(yè)的產業(yè)結構調整有高度深邃的認識，從而使貸款得到保全，這都需要人才。因此，人才的培養(yǎng)、新鮮血液的開放性吸收，不僅高薪請進來，還要他干得很愉快，做出事情來，也是很重要的課題。
《財經》：股改的核心是從“形似”到“神似”，加強公司治理，提高競爭力。請問下一步，銀監(jiān)會將如何加強創(chuàng)新，如何培養(yǎng)核心競爭力？
劉明康：銀監(jiān)會成立以來，即十分重視中國銀行業(yè)的金融創(chuàng)新。我們堅持“風險可控、成本可算、信息充分披露”
的監(jiān)管原則，以服務實體經濟真實需求和提高銀行業(yè)競爭能力為基本標準，科學審慎地推進銀行業(yè)創(chuàng)新發(fā)展。
以往的實踐表明，銀行業(yè)金融創(chuàng)新的方向不可逆轉，也是我國銀行業(yè)構建核心競爭力的根本途徑和重要動力。我們既要鼓勵和支持金融創(chuàng)新，同時又要注意避免放大風險。主要從以下幾個方面把握：
一是堅持金融創(chuàng)新“簡單”“實用”“透明”原則。堅決防止脫離實際的概念炒作和謀取暴利的所謂的“金融創(chuàng)新”。
二是堅持將金融創(chuàng)新與公司治理緊密結合。金融創(chuàng)新需要與商業(yè)銀行董事會和高管層中長期發(fā)展戰(zhàn)略相統(tǒng)一，與自身的市場定位和競爭優(yōu)勢相統(tǒng)一，與自身的資源稟賦和客觀條件相統(tǒng)一。
三是堅持推進創(chuàng)新監(jiān)管的專業(yè)化建設。
四是堅持不斷提高創(chuàng)新領域法規(guī)建設的及時性和有效性。創(chuàng)新就會形成新的風險領域和監(jiān)管滯后。對市場監(jiān)管空白點，需要監(jiān)管機構按照重要程度和成熟程度，采取不同方式予以規(guī)范。
五是堅持按照實體經濟需求原則，開展金融創(chuàng)新。當前來看，我國銀行業(yè)金融創(chuàng)新在服務實體經濟上應重點加強三個領域的工作：1.加強農村金融改革深化，推進新型農村金融機構覆蓋，著力填補鄉(xiāng)鎮(zhèn)服務空白。2.加大對薄弱領域的金融服務力度，引導商業(yè)銀行加強對社區(qū)的金融服務，加強對小企業(yè)、欠發(fā)達地區(qū)、個人消費、保障性住房、災后重建等方面的金融支持，增強銀行業(yè)促進經濟發(fā)展和改善民生的能力。3.進一步加強對低碳金融創(chuàng)新產品，對符合國家節(jié)能減排及環(huán)保要求的企業(yè)和項目按照“綠色信貸”原則加大支持力度。
“這是一場沒有終點的戰(zhàn)斗，銀行業(yè)是背水作戰(zhàn)，逆流而上，不進則退。”
《財經》：總結股改成績的同時，也有人擔心，在商業(yè)化的利益驅動下，一些政策性和社會性金融服務功能被大大弱化，如何避免這種傾向？
劉明康：應該說，從一定程度上看，這種擔心是可以理解的。上市后的大型銀行面臨股東回報率的壓力，必然以追求利潤最大化為經營目標，從而有可能忽略或弱化其政策性和社會服務性功能。因此這種擔心是有道理的。
但是，我國設有農發(fā)行和進出口銀行這兩家專門政策性銀行，可以在很大程度上確保政策性金融需求得到滿足。對于社會金融服務，在推動大型銀行股改的過程中，銀監(jiān)會始終要求大型銀行要積極履行社會責任，努力服務社會，還是那句話，首先是辦成受人尊敬的銀行，其次才是效益最好的銀行。
第一，銀監(jiān)會在監(jiān)管導向上強調商業(yè)銀行必須履行社會責任。
第二，積極引導大型銀行向金融服務較為薄弱的行業(yè)、地域和群體實行信貸傾斜，讓金融服務能夠惠及更廣大的金融消費者。
對于小企業(yè)貸款，銀監(jiān)會出臺了小企業(yè)貸款的“六項機制”，要求五家大型銀行設立小企業(yè)貸款專營機構，小企業(yè)信貸增長應高于全行信貸平均增幅。對于三農貸款，銀監(jiān)會要求各大型銀行加大涉農貸款投放的力度，其中，明確要求農業(yè)銀行“三農”貸款應高于全行信貸平均增幅3個百分點。
最后，要求大型銀行進一步加大對節(jié)能減排和生態(tài)環(huán)保項目的金融支持。
《財經》：你以前寫過一首詩，“黃鶴一去不復返，壞賬累累恨悠悠”，你現(xiàn)在還擔心銀行壞賬嗎？
劉明康：還是擔心的。作為監(jiān)管者，是永遠不能高枕無憂的。
《財經》：你以前說，判斷銀行改革需要兩個周期。從2003年到現(xiàn)在，過去了一個半周期，你對銀行資產和風險控制有沒有信心？
劉明康：我覺得對2008年以前發(fā)放的貸款，現(xiàn)在回頭看，應該說還是有信心的，風險控制還是不錯的。
與此同時，我們也應看到銀行股改的歷史還不是很長，尚未經歷完整經濟周期的考驗，銀行的風險控制和穩(wěn)健經營能力尚待進一步加強。這是一場沒有終點的戰(zhàn)斗。銀行業(yè)是背水作戰(zhàn)，逆流而上，不進則退。沒有任何一個事情可以使自己驕傲或停步的。美國就是這樣，幾百年發(fā)達的金融史，華爾街每隔一段時期就有一次很大的危機，原因就在這里。
《財經》：銀行都改制上市了，監(jiān)管者會不會輕松一些？
劉明康：上市等于創(chuàng)造了千萬個監(jiān)管者，天天在看它的報表，天天在盯它，因為投資者買了你的股票。但作為監(jiān)管者，我們不能依賴他們，他們是非專業(yè)的，我們是專業(yè)的。專業(yè)的監(jiān)管者一定要站在前面，走在前面，保持冷靜的頭腦，審慎地看未來。
本刊記者胡采蘋，實習記者明了、王培成對此文亦有貢獻
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