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 百思買全資控股五星的消息，來自百思買中國(guó)公關(guān)發(fā)給媒體的一封電子郵件：“百思買集團(tuán)已經(jīng)獲得五星電器剩余股份，全資控股五星電器。”
當(dāng)時(shí)有消息人士透露，雙方已經(jīng)商定的定價(jià)方案是：百思買在2009年2月21日支付大約1.85億美元的現(xiàn)金。
與三年前的初期收購相比，此次百思買顯得低調(diào)很多。當(dāng)年，為完成這一收購，百思買全球高層頻頻拜訪中央與江蘇地方政府，最終于2006年6月以1.84億美元收購了五星電器75%的股權(quán)。消息人士表示，早在當(dāng)初簽訂協(xié)議時(shí)，雙方已經(jīng)談定剩余股份的釋放問題，即百思買最終將全資控制五星電器。
這與百思買進(jìn)軍加拿大的經(jīng)歷類似。2001年，它收購加拿大家電零售巨頭Future
Shop時(shí)，也曾備受質(zhì)疑，但四年后它的市場(chǎng)占有率就達(dá)到30%。
“沒有規(guī)模，只能努力提升單店銷售利潤(rùn)。因此，無論是走中高端也好，還是推自有品牌也好，百思買都試圖在目前的規(guī)模劣勢(shì)下突圍。但整體業(yè)績(jī)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相差太遠(yuǎn)，開更多的店始終是百思買不敢承認(rèn)的終極夢(mèng)想。”
這只是國(guó)內(nèi)眾多媒體與業(yè)內(nèi)專家，質(zhì)疑百思買在華舉動(dòng)的冰山一角。
百思買并購五星，一時(shí)間遭到中國(guó)眾多媒體與眾多專家的質(zhì)疑，其背后原因是什么呢？但不管質(zhì)疑聲有多高，我們都要相信百思買不可能在做一件虧本的買賣，并且這種買賣是在百思買第一次投資五星之后，再度全資收購下產(chǎn)生的。那么，引來業(yè)內(nèi)眾多的質(zhì)疑聲又是因?yàn)槭裁茨兀恳苍S是國(guó)人對(duì)百思買的“中國(guó)式陽謀”不認(rèn)同，也許是我們對(duì)百思買發(fā)展路徑的誤讀。
理性思維對(duì)決不理性競(jìng)爭(zhēng)
一直以來，百思買在華發(fā)展的緩慢與力量的薄弱，不僅被媒體反復(fù)提及，也成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不屑一顧的理由。蘇寧電器總裁孫為民就曾表示，他們還沒有時(shí)間考慮百思買，因?yàn)閷?duì)方在中國(guó)的門店數(shù)量太少，只不過是“小貓”。國(guó)美集團(tuán)副總裁孫一丁也認(rèn)為，百思買只是從形式上移植了北美的運(yùn)營(yíng)模式，但限于門店數(shù)量與區(qū)域布局，他們根本無法與國(guó)美抗衡。
事實(shí)證明，這種觀點(diǎn)并非妄言。從百思買進(jìn)軍中國(guó)的第一天起，直至今日，百思買在中國(guó)的門店數(shù)量才達(dá)到七家。而就在半年前，百思買的中國(guó)“第二店”還一直處于難產(chǎn)狀態(tài)。這些數(shù)字與百思買中國(guó)故事的一波三折，就是讓業(yè)內(nèi)普遍質(zhì)疑百思買行為的理由，甚至成為業(yè)內(nèi)斷言百思買錯(cuò)過了在中國(guó)快速發(fā)展的黃金時(shí)間的直接誘因。
但是，這里面的內(nèi)因又有誰比百思買自己更能深解其中三味呢？
首先，自從百思買此前控股五星電器75%的股權(quán)之后，雖然在名義上成了當(dāng)家人，但其實(shí)百思買并沒有怎樣奈何五星電器。一方面，百思買在中國(guó)的家電連鎖市場(chǎng)還依然是個(gè)新軍，對(duì)很多事情看不懂，更沒有感覺；另一方面，五星電器還仍然被創(chuàng)業(yè)元老汪建國(guó)及其核心管理層把持手中，牽一發(fā)而動(dòng)全身，因此，百思買只能忍耐著。所以我們看到，在五星電器，百思買除了導(dǎo)入信息管理系統(tǒng)，做一些調(diào)研和培訓(xùn)工作之外，并沒有太大的作為，因?yàn)閮杉夜緵]有同唱一首歌的向心力。如此談何擴(kuò)張？“攘外必先安內(nèi)，”這是古訓(xùn)。
其次，近幾年，雖然是中國(guó)家電連鎖的快速發(fā)展時(shí)期，同時(shí)也是無序競(jìng)爭(zhēng)的階段。中國(guó)式競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)演出的瘋狂開店，可以說不計(jì)成本；開了又關(guān)，關(guān)了又開，這種現(xiàn)象在連鎖賣場(chǎng)，是比吃飯還正常的現(xiàn)象。那么，如果那時(shí)百思買也不考慮實(shí)際情況，進(jìn)行好大喜功的跟進(jìn)，那么，百思買必將陷入中國(guó)式沼澤地的競(jìng)爭(zhēng)怪圈，在中國(guó)哪會(huì)有現(xiàn)在這樣的干凈與輕松。而現(xiàn)今，隨著中國(guó)家電連鎖良性競(jìng)爭(zhēng)的回歸，再加上全球經(jīng)濟(jì)變化大大提升了中國(guó)市場(chǎng)的重要性，此時(shí)百思買全資收購五星，大勢(shì)進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)，可說是最佳時(shí)機(jī)。所以，反觀近幾年百思買小心翼翼地前行，采取以退為進(jìn)的策略，充分體現(xiàn)了百思買的理性思維。
利潤(rùn)主導(dǎo)叫板規(guī)模策略
眾所周知，家電零售行業(yè)發(fā)展從來都脫不出兩個(gè)大的取向：一是快速擴(kuò)張求規(guī)模，規(guī)模最終產(chǎn)生利潤(rùn)；二是做深產(chǎn)品求毛利率。
近幾年，由于百思買過慢的擴(kuò)張態(tài)勢(shì)，造成了門店數(shù)量太少的現(xiàn)實(shí)。這樣，無疑百思買在購銷規(guī)模上很難與已經(jīng)具備龐大門店網(wǎng)絡(luò)的蘇寧和國(guó)美競(jìng)爭(zhēng)。因?yàn)椋呀?jīng)具備了規(guī)模優(yōu)勢(shì)的蘇寧和國(guó)美，現(xiàn)今通過品類延伸、門店開拓和定制包銷來提升毛利率，顯然比百思買單純從商品中干擠毛利要容易得多。況且，不具備規(guī)模優(yōu)勢(shì)的百思買，對(duì)于家電供應(yīng)商而言如同雞肋。
百思買雖然引入了自有品牌商品——這也是現(xiàn)階段百思買在中國(guó)的一大策略，但是，業(yè)界又拋出疑問，這種策略還是要回到“規(guī)模”這一原點(diǎn)。畢竟，如果店面數(shù)量規(guī)模太小，單店銷售利潤(rùn)再高也是白搭，整體業(yè)績(jī)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相差太遠(yuǎn)，所以肯定不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
盡管百思買的連鎖營(yíng)銷策略和推出自有品牌產(chǎn)品上市備受質(zhì)疑，但是，百思買通過引入新業(yè)態(tài)和自有品牌來提升毛利率，卻應(yīng)該引起我們現(xiàn)階段的重視與思考。例如，百思買在北美等市場(chǎng)，曾經(jīng)取得不俗的銷售業(yè)績(jī)。2007年12月中旬，火箭魚、丹尼克斯等百思買品牌，更是進(jìn)入日本第五大家電連鎖企業(yè)加滕家電機(jī)(KsDenki)全日本252家門店銷售，其中，丹尼克斯筆記本電腦、平板電視、DVD等專用電纜線更是占到該公司電纜線總銷售的三成以上，并且利潤(rùn)率十分可觀。其次，近幾年中國(guó)家電連鎖高速擴(kuò)張的規(guī)模策略以及贏利模式，一直受到上游家電制造商的反抗，因?yàn)槠涓咚贁U(kuò)張的開店行為，與通過榨取供應(yīng)商費(fèi)用的贏利模式，其實(shí)都是將痛苦轉(zhuǎn)嫁給了家電制造商。那么，當(dāng)家電連鎖在網(wǎng)店、電視直銷、超市連鎖和家電下鄉(xiāng)帶動(dòng)下的當(dāng)?shù)刭u場(chǎng)的多重渠道夾擊下，家電制造商的渠道重心就一定會(huì)進(jìn)行轉(zhuǎn)移。到那時(shí)，國(guó)內(nèi)家電連鎖的贏利模式必然要面臨考驗(yàn)。而此時(shí)，百思買這種從產(chǎn)品中尋找利潤(rùn)來源的方式，不同程度上會(huì)成為中國(guó)家電連鎖企業(yè)的學(xué)習(xí)楷模。
先求做強(qiáng)對(duì)壘先求做大
綜上所述，可以看出，百思買在中國(guó)的策略是清晰可見的，其理性的思維模式以及深挖產(chǎn)品的利潤(rùn)方式，有一定的借鑒意義。因?yàn)椋髽I(yè)的一切經(jīng)營(yíng)是以贏利為主要目的，而不是靠開了多少家門店來衡量，真正的基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)，大多都是先求做強(qiáng)，之后再做大。例如，百思買公司的思路是“進(jìn)入每一個(gè)新的市場(chǎng)，都需要深入了解當(dāng)?shù)乜蛻舻男枨螅@并不是一蹴而就的事情。因此，我們認(rèn)為，我們的國(guó)際擴(kuò)張是一場(chǎng)馬拉松，而不是短跑。”
無獨(dú)有偶，曾放言“五年內(nèi)不研究百思買”的國(guó)內(nèi)某家電連鎖掌門人，也曾在CCTV2006年度經(jīng)濟(jì)人物財(cái)富論壇上提出：“家電連鎖業(yè)是一場(chǎng)馬拉松”的說法。所以，百思買在中國(guó)的眾多行為被我們誤解，相信只是看到該企業(yè)馬拉松的前奏就下的結(jié)論。
2009年，就在全面收購五星之后，這個(gè)全球消費(fèi)電子連鎖當(dāng)之無愧的霸主——擁有六大PB品牌、150余種獨(dú)家商品的百思買，或許將給中國(guó)家電連鎖業(yè)吹來一陣“PB風(fēng)潮”。而2009年，也許也是中國(guó)家電連鎖企業(yè)們真正了解和認(rèn)識(shí)百思買的開始。當(dāng)百思買中國(guó)擴(kuò)張的羽翼逐漸豐滿，業(yè)內(nèi)對(duì)百思買帶有情緒色彩的“水土不服”、“蝸牛式擴(kuò)張”等觀點(diǎn)或許會(huì)顯得蒼白無力。
送給百思買一句話：走自己的路，讓別人去說吧。只要百思買堅(jiān)持自己的戰(zhàn)略核心，并堅(jiān)持走下去，相信其在中國(guó)市場(chǎng)一定能有所作為。
(作者系中國(guó)家電營(yíng)銷委員會(huì)副理事長(zhǎng)) |