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上海光明乳業(yè)集團董事長王佳芬 國新 攝 |
如果不是在54歲遇到一場重大危機，王佳芬“乳業(yè)女王”的稱號，可能就顯得分量不足。
在此之前，她帶領(lǐng)上海光明乳業(yè)集團，從一個養(yǎng)牛場發(fā)展成一家上市公司，并一度成為乳品行業(yè)當仁不讓的龍頭老大。
她似乎是天生的領(lǐng)導(dǎo)者。
24歲時，王佳芬就已經(jīng)是一個規(guī)模兩萬人的農(nóng)場的黨委副書記了。40歲時，她成為光明乳業(yè)的掌門人，幾年工夫，光明乳業(yè)的綜合實力迅速上升，并連續(xù)7年在全國乳業(yè)同行中排名第一。她因此被尊稱為“牛奶教母”。
危機恰恰在輝煌時刻到來。2003年，乳品行業(yè)的競爭風起云涌，伊利、蒙牛急速崛起，并超越光明。屋漏偏逢連陰雨。2005年6月，鄭州山盟回爐奶事件曝光，光明乳業(yè)苦心經(jīng)營的優(yōu)質(zhì)形象遭到嚴重質(zhì)疑。一夜間，王佳芬成了媒體聲討的焦點，使她陷入職業(yè)生涯的低谷。
“連續(xù)兩個多星期，都是很晚才回家。”當時，光明牛奶超市要下架，消費者不喝了，工廠訂單驟然減少，運輸部門要停工，奶農(nóng)送來的鮮奶沒處放了。
這位優(yōu)雅的女士近日坐在央視《對話》欄目的直播間回憶當時的情景，眼里閃著淚光。她感慨說，那時候真是“四面楚歌”。
意志的勝利
長期以來，王佳芬相信，自己的特長就是“做領(lǐng)導(dǎo)”。她總結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)秘訣，有三個關(guān)鍵詞：眼亮、手快、嘴勤。
但是，當危機降臨、各方壓力幾乎要把她摧垮時，她發(fā)現(xiàn)，做領(lǐng)導(dǎo)最重要的素質(zhì)只剩下兩個字：意志。
“我就對自己說，不能慌，要挺住！”她說，當所有人都在懷疑的時候，領(lǐng)導(dǎo)絕不能動搖。“你必須面對現(xiàn)實，用盡量平靜的心情去解決問題。”
穩(wěn)定心神之后，這位女領(lǐng)導(dǎo)顯示出她精明強干的一面。首先，說服員工，安撫各地的經(jīng)銷商，“要讓大家相信自己”。同時，展開坦誠而有效的溝通，對消費者、對媒體、對政府要有交代，她每天打無數(shù)個電話，發(fā)幾十封郵件，四處做說服工作，“要承認我們有失誤，還要讓人家對光明的品牌和企業(yè)有信心”。
王佳芬說，就像打仗一樣，形勢再危急，也得讓隊伍堅守住陣地，“我們必須投入戰(zhàn)斗！”
光明乳業(yè)“危機公關(guān)”最成功的“戰(zhàn)役”，可能就是“奶廠開放月”活動。全國20多個城市的消費者自愿報名，到當?shù)氐墓饷髂虖S參觀，“用放大鏡找毛病”。當時，一名消費者在參觀時拒絕和接待人員握手，也不要介紹資料，顯得憤憤然的樣子。一圈轉(zhuǎn)下來，看了奶廠的現(xiàn)代化設(shè)備，了解了嚴格的生產(chǎn)工序，終于在臨走時，他接受了一盒酸奶，“算是表達了對我們的信任”。
經(jīng)過“鄭州事件”，光明乳業(yè)痛定思痛。從此，長期困擾行業(yè)的“早產(chǎn)奶”問題得到解決，生產(chǎn)日期必須確定為出廠當日，這成為整個行業(yè)的新標準。在制度層面，光明乳業(yè)設(shè)立10個“質(zhì)量巡查大使”，在全國各基地巡回查驗?zāi)坍a(chǎn)品工藝質(zhì)量，擁有一票否決權(quán)，并直接對主管副總裁負責，這在完善乳業(yè)的質(zhì)保體系方面是一次創(chuàng)新。在營銷層面，“品牌恢復(fù)計劃”及時跟進，新產(chǎn)品推廣、超市促銷等策略，開始全面改善與消費者的關(guān)系。
局面在好轉(zhuǎn)，而王佳芬仍深陷自責。在董事會上，她兩次請求處分。后來，有接近公司董事會的人士透露，業(yè)績下滑最嚴重的時候，在“由誰帶領(lǐng)光明走出困境”這個問題上，董事會最終認為“沒有比王佳芬更合適的人選”。
王佳芬的選擇，更顯示出女性柔韌而堅定的一面。她說：“在董事會沒有作出任何決定時，我惟一的決定，就是把公司從災(zāi)難中拽出來。”
最新鮮的奶
事實上，回過頭來看，光明乳業(yè)面臨的危機有其更深刻的層面。
危機發(fā)生后，各方批評中最致命的，是對于光明乳業(yè)“新鮮戰(zhàn)略”的質(zhì)疑。乳品行業(yè)有兩大序列的產(chǎn)品定位，保鮮奶和常溫奶。前者以新鮮為消費訴求，走高端路線，但保鮮技術(shù)要求高，尤其是建立“冷鏈”（牛奶從采取、加工、出廠、銷售等整個環(huán)節(jié)，都需維持在特定的低溫環(huán)境中）的成本很高；后者走低端路線，保質(zhì)期長，可以大規(guī)模運送，相對的市場拓展成本低。
多年來，光明乳業(yè)一直走“新鮮路線”。2000年前后，在上海和華東市場已非常穩(wěn)固，光明開始啟動全國擴張之路。擴張的難題隨即出現(xiàn)。王佳芬發(fā)現(xiàn)，把大城市成功經(jīng)驗復(fù)制到全國的過程并不順利，在外地市場，光明對當?shù)叵M者喜好的洞察和把握能力不夠。每年生產(chǎn)幾百個新產(chǎn)品，卻沒有那一款產(chǎn)品銷售過億元。
難題未解之時，伊利、蒙牛等競爭對手，已憑借常溫奶先天的銷售優(yōu)勢，大踏步地趕超。
對落后的光明乳業(yè)來說，“鄭州事件”可謂雪上加霜。當時，出現(xiàn)了一種相當矛盾的判斷，折射出企業(yè)在危機來臨時進退維谷的困境：對質(zhì)量問題，許多人認定光明的問題出在“擴張?zhí)欤芾硎Э亍保豢梢坏┡c伊利和蒙牛相比，他們又反而認為，作為典型的上海企業(yè)，光明恰恰是速度太慢了，過于保守。
壓力排山倒海般襲來。王佳芬面對的最大難題是，光明長期堅持的鮮奶戰(zhàn)略是不是走錯了？
“慌亂時容易否定一切，你只有真正認識到真理在自己手里，才不會心虛。”王佳芬說，為消費者提供“最新鮮的奶”，是光明乳業(yè)多年來的宗旨，也構(gòu)成了企業(yè)的核心競爭力，如果因為一次管理失誤，就否定企業(yè)發(fā)展的大戰(zhàn)略，這就是錯上加錯。
經(jīng)過奶牛反芻一般的思量之后，光明乳業(yè)董事會認為，“新鮮戰(zhàn)略”沒有錯。而且，企業(yè)應(yīng)該把這次“危機”當作重塑光明乳業(yè)品牌和形象的“轉(zhuǎn)機”，快速提高技術(shù)研發(fā)和創(chuàng)新能力，增強“冷鏈”管理能力，并大力推廣“喝新鮮牛奶”的消費觀念。
其實，業(yè)內(nèi)資深人士早有預(yù)測，光明的困境在于“華東以外的市場，保鮮奶的時代根本還沒有到來”，因此，它的重新崛起應(yīng)是“只欠東風”。
2006年，乳業(yè)競爭格局已逐漸峰回路轉(zhuǎn)。常溫奶市場開始回落，血拼的競爭甚至導(dǎo)致“奶賤于水”，乳業(yè)巨頭和各地諸侯也紛紛開始投資高附加值保鮮冷鏈產(chǎn)品，并將利潤增長寄托于此。而這，正是光明乳業(yè)傾力多年堅持和儲備的最具優(yōu)勢的領(lǐng)域。
“面對危機，最根本的東西絕不能放棄”，王佳芬說：“沒有救世主，你必須堅定自己的信念。”
進退之道
如今，當光明乳業(yè)正準備厚積薄發(fā)迎接挑戰(zhàn)的時刻，王佳芬選擇退出一線。她辭去了總經(jīng)理職位，留任董事長，“把最艱苦的任務(wù)交給年輕人去完成”。
一向有“鐵娘子”、“女管家”之稱的王佳芬，如今更喜歡展現(xiàn)她為人妻、為人母賢惠溫柔的一面。她表示，不在一線苦干，“可以彈彈鋼琴，每天幫我先生熨襯衫了”。
在這樣一種“退卻”的背后，光明乳業(yè)則已經(jīng)準備好在今年“大舉進攻”。據(jù)稱，圍繞“新鮮戰(zhàn)略”，光明乳業(yè)會推出十多種“明星產(chǎn)品”，在冷鏈技術(shù)創(chuàng)新上則加大自主研發(fā)，并與各大連鎖超市及零售商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。
這更像一場絕地反擊戰(zhàn)。長年與光明乳業(yè)捆綁的法國達能集團，近期已經(jīng)與蒙牛簽訂了合作協(xié)議，乳業(yè)市場正在進入春秋爭霸的詭譎時期。對于始終堅守高端市場的光明乳業(yè)來說，不進則退。有人評價，這家已有50多年歷史的老牌乳品企業(yè)，本身帶有上海企業(yè)的“貴族氣質(zhì)”，他們的市場策略通常精致而矜持，不像后發(fā)的“草根企業(yè)”，總能演繹呼嘯而來紅旗漫卷的“大手筆”。這也許正是王佳芬賦予光明乳業(yè)的性格。
陽光總在風雨后。危機過后，王佳芬以上海女人的細膩和堅定，從困境中走出來。在2006年乳業(yè)大會上，她的話擲地有聲，“現(xiàn)在我們不討論了，從上到下都取得了高度的統(tǒng)一，因為，這幾年證明，去迎合常溫奶的戰(zhàn)爭只會死得更快”。
“新鮮是一種生活方式”，已成為光明乳業(yè)一面旗幟。王佳芬親手繡了這面大旗，但把它交給了后來的旗手。從一定程度上說，這也是“以退為進”——現(xiàn)在，她可以距離稍微遠一點，以更理性和冷靜的眼光，去審視企業(yè)的未來了。
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